实力诠释新零售本质是一场效率革命

新零售的本质其实是一场效率革命。

这句话是“新零售”概念的提出者雷军说的,所以这也应该是对“新零售”最权威性的解释。

新零售的本质是“效率革命”,那么“效率革命”的本质是什么?弄清这个问题才是关键!

雷军没有透露,不过“新零售1.0”的小米实践,已给出了答案。

健康手环。小米进入市场不到三年,销量就占全国第一,世界第二。原因:续航70天,国外名牌5天;全防水,国外不能;而价格却是国外名牌的六分之一。小米质高价低!

充电宝。小米投入不久就在占据了百分之七八十的市场份额。原因:质量最佳,价格却是同类产品的三分之一。小米质高价低!

空气净化器。国外名牌价格超过1万,小米仅需1500,而且性能更好。小米质高价低!

还要扫地机器人、小米接线板等等等等,整个小米生态链产品都是这样,质高价低!

原来“效率革命”的本质、或者“效率革命”唯一要达到的目的是,为老百姓提供“生活必需、质高价低、买后放心”的商品。

总之,从零售初心出发,用某个时代的“效率革命”来实现零售初心,就是那个时代的“新零售”。而且不管哪个时代,判断是不是“新零售”的唯一标准是:质高价低的商品!阿尔迪比其他零售业(比如沃尔玛)的价格平均低20-30%,所以是“新零售1.0”,基于这个标准,好市多也是。

所以,如果“无人商店”的价格比实体店平均低20-30%,那么“无人商店”就是新零售。否则,还是“旧零售”。

“新零售”的新,是两个“重新”

对于我国广大“旧零售”企业来说,“新零售”的新,其实是两个“重新”。

首先,重新回归零售的初心和本质:即为老百姓提供“生活必需、质高价低、买后放心”的商品、以及与此相匹配的下游盈利模式,只有如此才能根治“旧零售”的“荷兰病”。

其次,重新回归技术应用的初心和本质:提高管理效率、降低管理成本,而不是仅仅提高销售、加快收银。

仔细分析“新零售1.0”企业,尽管国籍、商品、渠道(比如小米是电商渠道)各不相同,如果去掉外表就会发现,它们内在运营规律完全一样。即:把零售本质作为宗旨,把下游盈利作为基础,在此基础上,无论管理、技术、销售怎么创新,都必须为宗旨和基础服务,可谓万变不离其宗!

于是就导致了以下良性循环:

1、商品种类不超过5000,都是日常生活必需品;

2、尽可能地绕开重复批发环节,直接从生产厂商进货;

3、管理都尽可能地简单,因为简单出效率;

4、不为华而不实的广告和推销多花一分钱;

5、节约出来的成本直接让利给零售价格;

6、把商品的质高价低,作为唯一促销手段;

7、对售出商品负全责;

8、最后就是坚持、坚持、再坚持了。

良性闭环的周而复始,成就了国外的好市多、阿尔迪、7-11;国内的永辉、小米等等。非常有趣的是,作为“新零售1.0”领头羊的小米,恰恰把好市多、阿尔迪等实体零售作为自己模仿、学习的榜样。

简言之,对于我国众多“旧零售”企业(包括电商)来说,如果不在3-5年内完成两个“重新”,就不可能实现“新零售1.0”转型,也就更谈不上向“新零售”升级了。

阿尔迪的启示

“我们的顾客都很奇怪,同样的商品,为什么在我们店比人家便宜20%?是不是我们的进价比别人低?不是这样的。其实,由于我们店规模小,进价往往比别人高。那么为什么同是100元的进价商品,别人卖150元才盈利,我们卖120元就能盈利?这得归功于我们日常工作的效率高、成本低。这样就可以将节省的30元,通过零售价格返还给顾客。顾客就都来了”。此次讲话发表于1952年,是阿尔迪创始人唯一的一次公开发言。弥足珍贵。

说起来容易,做起来难。阿尔迪怎么做呢?继续听创始人“泄密”:

“把经营种类控制在一个小的范围内,与其他公司相比,我们的额外开支很低。”——限制商品品类。

“我们必须非常节约地花每一分钱…….。广告开支所占的比重甚至还不到0.1。低价就是我们所有的广告。”——节约。

“由于每种商品只提供一种选择的方法,对我们的售货员而言就更加简便、快速。顾客可更快地作出决定,他们只需选择买或不买。”——简单。

“当购进价格下降时,就算我们还没有买进新一批的商品,也会立刻下调现有商品的出售价格。我们的观点是:进攻比防守更有力。……再也没有比我们这里更便宜的价格了。”——让利。

“核算的时候,我们只需要看我们的价格最低多少钱可以卖,在低价的前提下,我们的价格最高可以标到多少”。——先顾客、后自己。

“我们的公司差不多只以低价格为指挥棒,别的促销措施都不用。这一点长期以来都是毋庸置疑,毫无争议的”。——务实。

剩下的就是坚持了。从1952发表此次谈话到今天,半个多世纪过去,商品和科技发生了天翻地覆的变化,对于阿尔迪来说万变不离其宗,始终坚持零售初心不变,并得到了丰厚回报。今天,与电商相比,阿尔迪的价格仍然有着不可忽视的优势。

对于普通老百姓而言,哪的商品质高价低、买后放心,就会在哪买,管它是实体店还是网店;是旧零售还是新零售。

这就是为什么在电商“横行”的今天,阿尔迪仍然高歌猛进,在西方发达国家“狂”开店的原因。比如在美国,阿尔迪门店数量,将由2016的1500多家,增加到2018年的2000家;在英国,将由2016年的540家,增加到2022年的1100家。

还需特别强调一点的是,阿尔迪应用“先进技术”原则与我们正好相反:首先是能否降低运营成本,其次才是能否提高销售。道理很简单,成本吃掉纯利,降低成本就是等于增加净利。反过来如果销售增加了,成本没有控制好反而亏损。

秉承这个原则,阿尔迪应用新技术往往落后于竞争对手。比如阿尔迪几乎是最后一批应用条码收银机的德国超市,比许多中国超市还晚;比如直到2016年才在美国的1500多家店接受信用卡支付;比如直到2017年才在美国开网店。

可见,就应用新技术而言,ALDI不是敢为人先,而是敢为人后,不是自己抢着去“探路”,而是在别人探好路的基础上,选择一条最适合自己的路。

原来时至今日,阿尔迪不断成功的全部秘籍,就是始终如一地实践简单、节约、标准、务实这些基本原则。进一步说,就是无论何时都准确地摆正零售五个层面的关系:零售初心决定盈利模式,盈利模式决定管理层,管理层决定技术应用层,最终从零售初心出发实现初心:为终端顾客提供“生活必需、质高价低、买后放心”的商品。

这就是“新零售”环境下,阿尔迪给我们的宝贵启示。

走上新路才是“新零售”

自从“新零售”概念提出以来,吸引眼球的新闻不断。

“无人店”、“下网入实”、资本运作、顾客体验等等都被解读为“新零售”。纯“新零售”公司也应运而生,比如“多点”,京东也与实体店联姻,推出“京东到家”,等等。

一时间,我国的零售市场被“新零售”搅得色彩纷呈。所以此时我们更有必要透过现象看本质。

现象背后的本质有二:

其一,还是靠老套路吸引顾客——价格打折,笔者在一线实地了解到,新零售的“多点”也好、“京东到家”也罢,只要没有打折,客单数马上大幅度下降。

其二,仔细分析就会发现,目前解读“新零售”的落脚点,最终还是提高销售、提高收银速度。完全就没有涉及如何帮助商品在等质的条件下降低零售价格。

所以,这样的“新零售”,其实只穿新鞋走老路的“零售”,还是“旧零售”。由此,可以得出这样的结论:不管是穿新鞋还是旧鞋,唯有走上新路才是“新零售”。而新路的唯一路标是:“生活必需、质高价低、买后放心”商品。

文字来源:电子商务研究中心