ERP应用的成败主要取决于哪八大因素

ERP实施失败率很高是一个事实,那么如何才能成功实施ERP?从开始实施到项目结束,在各个环节有哪些地方需要企业特别留意?

ERP在国内的推广应用已经有20多年的历史,可是直到今天,多数企业还在为此困惑、迷茫,甚至彻底尽看!的确,ERP给一些企业带来了荣耀和辉煌,可是更多的企业则陷进其中,不能自拔。在20年的历程中,人们关于ERP实施成功或失败的讨论已经连篇累牍,可是仿佛成功者的故事如出一辙,而失败者的原因变化万千,纷繁的外部环境和备受传统文化熏陶的企业治理,又如何能够通过三言两语说清?但是经验究竟是有价值的,也正是这些宝贵资源在不断推动企业治理信息化的发展和革新,所以当企业真正把自己放在一个等待医治的位置上,往领会和类比成功者以及失败者轨迹的时候,失败的故事肯定会少一些!

ERP就是帮助企业整合资源,进步效率,节约本钱,这一切只有一个目的:进步企业竞争力。再仔细分析一下,我们会发觉整合资源是根本,当然这个资源是个广义的概念,并不仅仅是物质方面,也包括人力资源方面。ERP在我国应用的成败主要取决于以下因素:

1.企业有没有建立起现代企业制度?有无长远的发展战略?

能否从企业发展战略高度来研究和审阅ERP的原理和作用以及推广应用ERP的目的和意义?只有清楚了这些,企业才能科学地做出是否应用ERP的决策。

2.产品是否有生命力

假如企业患了致命的疾病,或者投资方向就错了,产品根本没有市场生命,没有经营效益甚至处于亏损状态,或者企业没有一个比较稳定的经营环境,想依靠ERP来“冲喜救命”是不大可能的。有的企业的失败实在并不是ERP导致的,而是本身有ERP无法解决的毛病。而且在实施ERP项目的过程中也要保证企业经营状况良好,否则ERP搞了一半的时候企业亏损了,必然也没有精力和实力来继续推进ERP了。

3.企业的领导班子是否具有改革进取的决心,是否有一致的明确目标,而且比较团结

假如企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施,也要导致失败。由于实施ERP项目必然要进行治理创新、流程再造,必然涉及到具体人的利益题目,必然会碰到很大的阻力。假如领导班子没有团结一致,而是同床异梦、矛盾重重,还是不要上ERP的好。联想的ERP系统之所以能成功,与柳传志的决心有很大关系,他在有关内部会议上明确表态:不配合实施ERP,责任人将被革职。领导一生气,阻力变动力。

4.企业基础治理工作做得如何?包括各种规章制度是否完善,政令是否畅通并可切实贯彻执行,数据是否可靠,文件档案是否齐全等。

应该从本质上熟悉ERP项目是一个企业治理系统工程,而不仅仅视其为企业治理信息系统工程或企业信息化建设工程。长虹在2000年上了ERP系统,但在今年9月倪润峰接受记者采访时说:“成为至公司没有错,这是我们的目标。但至公司病一犯,再加上内部治理体系电子化,导致基础工作没做好,反而误事。”看来他是承认在基础治理没有做好的情况下,ERP起了添乱的反作用。

5.企业有没有为ERP项目制定一个切实可行的目标?

这个目标应该是量化的,如资金周转率、市场占有率、利润、股东权益进步多少百分点,本钱下降多少,对市场的响应速度进步多少等。

6.企业员工对ERP项目的必要性和紧迫性是否理解?

员工能否系统地接受ERP等现代企业治理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育,特别是企业主要领导和相关职员是否有这种意识。假如有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度,而产生抵触情绪,也会影响ERP项目的实施效果。假如抵触严重了就会导致ERP失败。中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此,企业应用ERP一定要加强以人为本的治理工作,建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制,把应用ERP与制订企业经营发展战略、推动企业治理现代化进程和企业全员业绩考核有机结合起来,促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投进到ERP应用中来,并能为ERP应用,乃至企业的生存与发展尽职尽责。

7.企业选用的ERP系统软件以及合作的软件供给商是否合适?

ERP软件供给商有没有自己的咨询队伍,有没有自己的专家中心?假如合作的ERP供给商不自觉地在实施ERP时把技术放在第一位,肯定要出题目。实际上实施ERP时,治理应该在第一位,ERP厂商的方案能否进步企业的治理水平,这才是最主要的题目,这样当然需要对相关行业非常熟悉的专家。专家与客户交流起来,能遵循行业的标准,对于客户提出的需求是否公道,是否符合所在行业的要求,能立即做出判别并协同用户进行适当的调整,满足用户个性的需求,真正“为客户服务、为客户创造价值”。

8.能否建立项目治理体系和运作机制?

事实上,ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业治理系统工程,因此,企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学治理的角度出发,建立健全工程项目治理体系和运作机制,确保ERP项目的成功实施。主要内容包括:制订明确、量化的ERP应用目标,进行ERP等现代治理知识的培训教育,引进企业治理咨询,进行ERP项目需求分析,开展企业治理创新,实行业务流程重组,实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。

文字来源:数字化企业网