重视成本与创新,提高采购对企业的价值贡献

采购分为执行采购和战略采购,但越来越受重视的却是战略采购。而执行采购功能的很多工作,随着专业的供应链管理服务公司的出现,已经存在逐渐外包的趋势。

目前很多专业的供应链管理公司在承担执行采购外包的职能。一些从事执行采购的岗位和流程比如订单下达,物料跟踪,对账及付款等,毫无疑问,未来将会被人工智能的技术所替代。只有那些具有重要价值贡献的采购功能才能被企业自身保留。

而这些具有战略性性质的信息分析与决策,战略决策类信息沟通及协调的功能,只有人类才有这种能力进行综合复杂性的活动。除非人工智能发展到机器人统治世界,在抽象思维,感性思维,艺术思维,复杂情感等方面,人类的大脑还是占有优势。比如说维护供应商伙伴关系,供应危机沟通与处理,基于供应市场信息的最终决策,机器人如何做呢?那么,既然战略采购如此重要,作为战略采购人员,如何识别到自身的价值贡献呢?

本文将从成本,创新,协同,危机预防及处理方面来阐述。而这些方面,也应该成为公司衡量采购绩效的重要考量。

目前看来,特别是对中国本土企业来讲,企业的采购部门在成本方面是非常重视的(注:只是在价格谈判方面重视),但在处理创新和协同工作方面不足,而在危机预防及处理方面更加缺少前瞻性的工作规划(比如舍弗勒的供应商断货事件,日本半导体聚集带的地震带来的供应危机,因为网络对企业的名声进行误导而导致供应商层面断供或要款事件等)。

成本

笔者认为,商品成本不是谈判得来的,商品价格才是谈判取得的。

作为客户,仅仅通过与供应商谈判,绝大程度上不会知道供应商价格后面的正确成本。成本降低是采取互相信任的长期双赢合作模式取得的,这时候的双方关系是真正的战略合作伙伴关系。当然,企业并不能与所有的供应商都形成战略合作伙伴关系,但与拥有关键技术的供应商,采购金额较大的供应商,具有提供潜在破坏性技术的供应商等,必须发展良好的战略合作关系。2011年科尔尼的全球卓越性采购评估调查中也指出,领先企业在改变需求性质和供应商关系方面做出较大投资并取得较大降低成本的价值贡献。

为什么说成本是采购战略价值的实现呢?因为采购成本对企业的ROA,资产回报率,投资回报率,资金周转和利润的方面,具有较大的影响。作为客户来讲,采购成本最终通过价格来体现,但这个采购价格是否比别人的采购价格更有竞争力,必须通过了解并改善供应商的商品及交付成本来达成。当采购去汇报或邀功的时候,不仅仅要体现绝对成本节省的绩效,也要和财务沟通,能够运用财务的语言来展现。

1) ROA

如下表,假设采购购买成本节约1千万,则公司的资产回报率提高了12%。这个比例还要看公司的实际财务数据计算而有所不同。如果购买成本节约更大,则资产回报率将会更高。

单位:百万人民币

营业额

100

100

营业成本

80

70

毛利

20

30

管理费用

10

10

税前利润

10

20

ROA

13%

25%

2) 资金周转(payment term)

如果客户回款的时间和数量没有改善提高,但采购在与供应商的付款条件上,能够合理延长付款周期,则对公司的运营现金流带来积极影响。如下表,在原有基础上,当月应付延长到下月即下月增加500万的应付款,则公司日常运作需要的滚动资金减少500万。如果公司是贷款运作的话,则500万还节省了很多利息。如果公司不是贷款运作,那么这500万用于其他投资带来更多的回报。当然,至于如何延长和是否适合延长,需要根据公司的实际情况而看,最好不要损害彼此的合作质量。目前的供应链金融实践,给各方都带来了多赢的资金方面的运作改善。

单位:万人民币

总库存金额

1000

1000

总应收金额

3000

3000

总应付金额

2000

2500

运营资金

2000

1500

3)库存周转成本

如下表,年初库存不变的基础上,采购通过一年的努力,相比不改善的基础上节省了3百万的话,原料成本节省更大,则库存周转次数也会提升2次。采购成本对于库存周转的计算,企业可以根据实际情况,按规则性的间隔周期进行计算来衡量。

单位:十万人民币

年初库存

100

100

年末库存

120

90

年度月平均销售额

1000

1000

库存周转次数

911

4) 采购外包

采购要深刻理解和关注公司的战略动向,同时需要了解竞争者层面的动向。一些竞争者的行为,常常会从彼此的共同供应商那里了解到一些重要信息。竞争者基于未来的战略,可能把一些公司不具备优势的产品和环节,外包给了合同制造商。作为战略采购职能部门,也应该适时建议公司采取外包战略,这将有利于公司专注未来市场的核心价值。而外包,即是成本优化的一个重要途径。 对外包合作制造商的选择也是需要全面评估和谨慎选择的。

创新

采购不能总是只专注在成本降低方面,实际上在当前少量多批需求模式下,要求供应链运作快速响应,企业产品的生命周期越来越短的情况下,很多时候降低成本的重要性将不得不让位于创新的引进,为公司快速占领未来市场,抢占未来市场的先机做出预见性的价值贡献。产品的技术迭代更新,消费者喜新厌旧的购买习惯,都要求采购在供应链运作中,和供应商结成紧密的联盟关系,时刻关注供应商市场的技术变化,把新的技术引入到公司新的产品研发中去。新技术在开始应用的时候,成本常常不应该作为重要考量,而是谁能够首先把新技术的应用商业化,谁就能够赢得未来的市场。这对采购提出了更前瞻性的要求。而采购的先敌发现,就是对公司的重要价值贡献。关键时刻,还能够说服公司,买断供应商的专利技术为我所用,把竞争对手置于不利境地。这些技术包含:

1)市场上替代性的前沿技术

2)环保/可持续采购

3)和供应商合作,挖掘消费者潜在需求的功能性技术

协同

协同的前提基于信任。基于现代商业环境,这种信任当然也需要法律和合同来保障。与合作伙伴打造协同的供应链运作体系,彼此为共同的目标努力而实现双赢。当合作伙伴基于共同目标,秉持协同理念来打造供应链运作体系的时候,以下策略的选择就变得自然,而不必带有强迫性的基调。

1)更紧密的供应合作模式比如JIT,VMI,紧急响应等

2)共同出资打造信息系统来提升沟通效率,共享信息,增加信息透明度

3)同步工程,对彼此的产品研发和技术专利负有共同责任并共享利益

危机预防及处理

采购部门常常缺少来自供应层面的提前预警,而在危机发生后也缺少如何管控危机的应对能力,当然,在如何预防危机方面的规划性工作做得更少。比如2017年舍弗勒中国的断供危机的发生,有许多因素要指向舍弗勒本身对供应商的评估和监管体系及其执行的脆弱性。按照舍弗勒大中华区CEO的解释,界龙是舍弗勒独家供应商,如果立即切换新的供应商,不少于3个月的时间,因为新的供应商要经过一系列严格的技术认可和质量体系认证,在这个过渡期间,供货缺口估计将会在理论上造成中国汽车产量300多万辆的减产,相当于3000亿元的产值损失。

既然界龙公司是其独家供应商,那么对这样的供应商进行全面扶持必须与合规性审查相一致才能支撑起舍弗勒这种大公司的品牌和供应链运作要求。其实,要求供应商遵循环保法规更多是来自西方公司的供应商评价体系。但舍弗勒的供应商评估体系中肯定有这方面的要求,也许为了成本等其他考量,而对供应商在环保方面的合规性采取了容忍的姿态,从而导致这次危机的爆发。没有足够产能匹配的备选供应商,在环保方面没有严格执行供应商评估体系的要求,没有严格监管供应商的环保绩效,没有重视这个隐患对供应链运作的影响程度和规模······

这些都是舍弗勒断供危机发生的原因,采购部门作为供应商导入和管理的主导者,负有主要责任。而对危机的识别,评估和预防,则是供应链运作体系中的重要内容。笔者曾服务的公司,就有严格的危机识别,评估和预防的体系,并要把各种危机的影响程度,影响范围,发生的可能性几率及其预估的损失金额列明,从而让公司预防性的采取一些措施。

当危机发生时,采购作为直接与供应商沟通的部门,一定要根据危机预防沟通与处理的原则和措施,结合实际情况,把危机减少到最小的程度。这种临危不乱,镇静指挥和协调的能力,来自于预防性的危机处理机制的建立。战略采购部门在这种事件中要发挥核心协调作用。未来的供应链运作,绿色环保将成为非常重要的核心价值。笔者在2009年写的文章中就预言未来10-15年,绿色供应链的主题将成为供应链运作的重要考量。

今后,中国的环保风暴只会越来越严。除了环保,在劳工利益保护方面的评估,也是供应商选择的重要衡量因素。或许将会在适当的时候,消费者会直接惩罚对劳工利益保护不当的终端产品,而这些终端产品的制造商必须对其供应商的劳工利益保护体系做出全面的评估,并督促供应商改善和提高。苹果公司就曾遭遇来自劳工组织,消费者权益组织的压力,要求改善其代工供应商厂家对工人的待遇。

总之,除了产品质量,交付,成本等考察外,现在还需要特别重视安全,环保,劳工利益等方面,供应商是否遵守法律法规。对供应商要紧密监督,确保供应商在引入前的全面资格性审核,以及合规性等评估。当公司出现**或者其他情况下,采购如何与供应商层面进行良好的沟通,维护公司的正面形象,从而稳定持续供货将变得关键。比如在公司资金紧张的情况下(一般在信用体系良好的社会,这不会成为一个棘手的难题,因为企业本身必须自觉遵守);公司产品出现大面积退货或召回等情况时,如何与供应商沟通并共渡难关;在有潜力的供应商资金处于紧张之际(供应商的潜力体现在独特的技术,生产工艺等),如何说服高层支持供应商持续发展等。

公司的采购部门需要认识到以上四个方面的价值贡献,从而完成自身的战略转型的同时,支持公司的战略目标实现。

文字来源:世界经理人