采购中常见的五个误区

对于任何一家企业,采购都是头等大事。采购是保障生产的第一步,同时,也是企业成本的很大一部分。

中国的制造企业,采购成本一般占企业总成本的60%左右。在钢铁、石油化工这些重制造行业,采购成本更是达75%以上。即便是服务行业,采购成本平均也达到35%。

采购成本每降低5%,公司获利可增加25%以上。难怪GE前CEO杰克·韦尔奇认为,企业只有两个盈利部门,采购和销售,能为企业“挣钱”;其他部门都是成本中心,发生的都是管理费用。

采购管理对于企业降低成本、提升盈利能力至关重要。然而,如何做好采购管理,很多企业在理念和具体实践中都存在着误区。

误区1:降低成本靠压价

采购部门和人员掉进这个误区,往往是源于公司高层的直接压力。很多企业管理层对采购部工作目标的约束是直观的量化指标,比如采购成本每年都要降低5%。巨大的指标压力会限定采购部门的观念和行为。

采购成本降低5%,一般就自然的落到可衡量的财务指标上,主要是采购价格成本。实际上,采购总成本的降低,包括采购价格成本、交易成本、处理退货成本、物流成本、供货中断成本、客户不满意成本等多方面。交易成本、退货成本、中断成本等很难反映在财务指标中。出于完成指标的考虑,采购部门会本能的强调采购价格成本,而弱化甚至隐藏其他潜在成本。

这也是为什么很多企业,甚至是行业领先的企业,会抱怨现在的价格是越来越低,优质的供应商却越来越少了。

误区2:采购就是货比三家

很多企业认为,管采购只要保证“货比三家”就行了,通常要求采购人员申报采购方案时提供至少3家报价,管理者选择一家价格合适的就行,通常都是价格最低的。

这种朴素形式的询价采购,是企业管理者对采购方法的直观理解。他们很快就发现,这种方法问题多多。这3家是怎样选出来的?中间的代理商算不算数?为何同类别的采购会选出完全不同的3家报价?采购人员会不会通过操纵报价和评价来操纵决策?

于是,企业管理者就要求采购人员只提供客观报价,不能带有主观评价。结果,问题没有解决,反而放大了决策风险,还免除了采购人员应有的决策职责。

误区不在于“货比三家”方法本身,而是在于怎样确保选出三家最合适的供应商进入比价环节。随意选出三家,或者按采购人员的方便或个人意愿选择三家,自然问题多多。

一种规避误区的方法是“合格供方评审”。企业管理者组织成立专门的委员会,按照质量、成本等方面的要求,为各种类的采购划定供应商范围和标准。采购人员不能单独决定这个范围,也不能跳出这个范围活动,并要对每次采购活动的决策支持信息负责。

误区3:选供应商就招标

有些企业十分青睐招标,一到采购就招标。招标确实具有客观、公平、透明的好处,但是并非所有采购都适合招标。哪种采购适用哪类方式,企业应根据企业自身情况、采购品种的市场情况以及供货风险等来制定。

常用的采购方式有招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等。

招标:对采购内容的成本信息、技术信息掌握程度不够时,适合采用招标。招标的一个好处是可以掌握真实的信息和市场情况。

竞争性谈判:招标难以组织或结果不理想时,可以采用竞争性谈判。竞争性谈判与招标比较接近,但是允许报价人多次报价,双方进行多轮谈判。

询价采购:对于已经掌握了成本、技术信息的采购项目,且有多家供应商,可以事先选定合格供方范围,在此范围内使用“货比三家”的询价采购方式。

单一来源采购:对于只有少数合格供应商的采购项目,可以设法建立长期合作关系,争取稳定的合作、长期价格优惠和质量保证。

合理运用多种采购方式,可以实现对供应商队伍的动态管理和优化。比如,一开始,对采购内容的成本、技术信息不够了解,可通过招标来掌握信息、扩大供应商备选范围。当掌握足够信息后,可采用询价采购。条件再成熟一些,我方能拥有较大话语权时,可固定一两家长期合作厂家。在这动态过程中,如果对长期合作厂家不满意,可以通过扩大询价范围或招标来施加压力,以调整、优化供应商。

误区4:采购就是采购部门的事

采购总体成本的降低,乃至供应链的优化,不是采购部门独自就能实现的,这需要整个公司的参与。比如,要解决延迟交货造成的供应中断成本,需要产品研发、生产部门、计划、甚至销售部门之间的激励制度统筹配合;而新供应商的发展,或者要突破单一供应商供货的瓶颈,往往也需要采购、研发和生产部门的通力合作。

误区5:采购信息靠档案

太多企业和采购人员都很重视档案的保存,而轻视信息的整理。

档案不等于信息。只有整理过的,按照一定思路来结构化的,才能叫做信息。

有些企业和采购人员也意识到了采购信息管理有问题,但苦于没有时间或没有人员精力改进,于是决定把采购文件和记录统统存档,以待他日之用。

然而,真到需要分析时,需要系统整理以信息化时,却发现工程浩繁,且往往有重要信息丢失。比如,为了争取最优价格,采购人员经常把不同规格型号的设备、甚至把不同类型的设备都打包询价,而且每次打包的方法和数量都不一样。这样一来,历次询价信息无法落实到具体产品,无从比较,对正在进行的采购活动就没法有参考和指导作用。

因此,档案保存再完整,意义不大。关键是,一定要构建前瞻性、结构性的数据结构,每次采购活动结束后及时存储信息,并分析、总结。

文章来源:数字化企业网