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如何判断ERP实施成败?这四个观点可借鉴

ERP是否成功实施,标准众说纷纭,不同企业的观点或许不一样,本文将介绍四个可供参考的观点。

1.没有“预期”何谈成功

评判项目是否成功与否,往往是软件商和用户之间纠缠不清的问题。翻开现代汉语大词典,查查什么是成功?成功者,“获得预期的成果”是也。这里的关键词是“预期”,没有预期就无从谈成功。所以,评判成功的主要依据就是“预期”,或者说“目标”。

问一下实施ERP的企业老总几个问题,应当可以找到答案:

1. 你们企业为什么要上ERP?

2. 上ERP的目的和量化目标是什么?

3. 这些目的和目标实现了没有?

如果实现了目标,就是成功。这是一个最最基本的答案,是不是过于简单了,不要小看简单,不少企业还答不出呢。

你会听到各种答案:

“我们是一个快速成长的企业,不搞信息化不行。”道理没错,但搞了信息化要怎么个“行”法,没有说透,工作不够细致,没说清“预期”是什么。

“我们的对手都上了ERP,我们也得上。”总体上没说错,但是有没有“攀比”和“赶时髦”之嫌?不管怎样,还不是预期目标。

“我们是行业龙头,要在信息化建设上带头。”“上级要求在三年内,50%大中型企业实现信息化,我们责无旁贷。”不错,榜样的力量是无穷的。但是,信息化毕竟不是政治运动,如果目的是做“领头羊”,只要做到行业里的“最先”,就算达到目的,但是这同成功有什么关系,很难解释。是否有追求“形象工程”和“政绩工程”之嫌?

总之,没有量化的目标,就无法评判是否成功。

国外有一些报道评论ERP的成功率时,是以“是否按进度完成”,“预算是否超支”来衡量的。例如有报道说:“国际上,工业研究表明:ERP项目70%以上都不成功。而且成本平均超预算240%,安装时间超预计178%。”这是一种从项目管理目标的角度来评判ERP项目的成败,并不全面。试想,如果进度有推迟,预算有超支,但是却达到了预期的目标,能够说不成功吗?

2.用户与软件商的共识–项目定义

北京某药业在实施ERP之前,经过分析,同软件商共同商定了实施ERP后预期达到的各项指标,如:产品准时交货率、降低库存资金占用率、提高资金周转率、提高流动资金周转率、降低采购成本、降低生产成本、降低管理成本、提高利润率、提高存货周转率等。项目验收时,就拿这些指标作为评判项目实施是否成功的依据。

武汉某光纤光缆公司在实施ERP前,绘制了70多页的业务流程图,并以此作为软件选型的依据。项目验收,也以双方商定的流程来检验。

这些典型案例,说明如果用户同软件商要愉快合作,必须有共识的量化预期目标。在ERP项目管理中称之为“项目定义”。

项目定义通常要包括以下内容:项目的目标、范围、进度,双方的项目组织和成员、责任,交流沟通制度,培训和实施方法,如何处理变革和防范风险,文档整理,费用细目,评价方法、验收和交付的条件等。

一个常见的问题是用户的需求“层层加码”,说是“开始没有想到,用了ERP后受到了启发才想到的。”解决这种问题,一是用户必须在咨询顾问指导下,在培训的基础上做深做细需求分析,弄清楚ERP能够解决什么,自己要解决什么,目标明确,然后再上项目,切忌盲目;二是在项目定义中事先讲清楚,如果有新的要求,根据新要求的复杂程度和工作量,修订合同,重新估算进度和费用。只要有合作的诚意,这类问题是不难解决的。“丑话说在前头”总是必要的。

我们也要注意另一个倾向,一些企业开始强调 “企业的管理水平不高”,“人员的素质较低”,要求“灵活又灵活”,而软件商又不能坚持原则,做了过量的“客户化”。实施这样的“ERP”,自然会感觉效果不明显,给合作双方带来许多莫须有的矛盾。ERP是一种规范化的科学管理,同所有陈规陋习格格不入,实施ERP要优化业务流程,是为了提升企业竞争力,绝对不能借口“国情”来迁就落后。经历了长期受列强欺凌的中国人民,都能明白“落后就要挨打”的道理。现在有人一方面强调国产ERP软件要符合“国情”,同时又提倡国产ERP软件要走出国门实现“国际化”,这个难题该怎样求解,我们将拭目以待,祝愿成功。

3.评判成功的共性标准

各个企业的目的目标不同,成功的标准也可能不同。但是,其中还是有一些共性的评价参数,参考平衡记分法的精神,归纳为四类。

(1)项目进程

一种结果可以是通过不同的过程得来的。如果过程合理,结果不但是“必然的”,而且是可以“持久的”。反之,这种结果可能是短命的,昙花一现;验收通过了,新系统束之高阁,一切照旧。因此,作为项目评价,一定要既看结果,又看过程。具体可以考虑以下方面:

体现一把手工程,整个项目是在一把手亲自关注和指导下实施的。

项目前期工作有正确的企业管理诊断,有需求分析和投资效益分析(或可行性分析报告),经过管理高层认真讨论研究一致通过。

有可行和可评测的量化目标。

项目实施遵守项目管理各项原则,实施过程的文档记录完整保存。

(2)系统应用

买了ERP软件,就要实实在在地用起来。评价应用,不能仅从个别部门来考察,ERP是一个高度集成的信息化管理系统,因此要从整体和集成的角度来考察。可以注意以下方面:

企业高层经理运用系统提供的信息进行管理和决策。

员工对新系统满意,成为管理人员解决各种管理问题、改进日常工作和优化决策离不开的得力工具。

选购的系统已全部运行起来,体现了核心业务的信息集成。

实现了产品研发与核心管理业务的信息集成。

为保证信息流和工作流通畅,进行了必要的业务流程重组或改进。

(3)效益

信息化是一笔不小的投资,国内有的企业在信息化上面的投资已经是10位数字,实施ERP一定要评价效益和回报,这是不言而喻的。可以注意以下方面:

实现了项目目标期望的各项经济指标。

在预计的时间内回收了系统的投资。

(4)巩固措施

实施ERP系统,是一场管理革命,是革命就存在复辟和倒退的风险,有没有巩固措施是一个非常重要的方面。经过“验收 ”后不了了之的项目并不少见。能否坚持下去,是项目成败的重要标志,可以考虑以下一些因素:

建立了一支复合型人才队伍,有控制业务骨干流失的措施。

建立了工作准则与工作规程,并已严格执行。

有一支培训教员,有结合企业实际编写的培训教材,接受培训的员工比例不断扩大。

提出了下一阶段工作建议,有了新的目标;追求卓越,永无止境。

4.ABCD评价法的不足

有人用是否达到国外的MRP II ABCD级评价标准来衡量“成功”。国外ABCD评级,是美国生产与库存管理协会(APICS)一些专家提出的建议,不是APICS的协会标准,更不是工业标准。ABCD评价是企业为了检查实施的结果的自我考核,是企业行为,不是政府行为。ABCD的评价内容仅仅局限在MRP II实施的效果,不全是必要的关键业绩指标。

据国外专家介绍,评为A级ERP II企业,不象通过ISO 9000认证那样,不等于拿到进入国际市场的通行证。国外许多实施MRP II卓有成效的企业,并不热衷于ABCD评比;因此,统计数字显示的A和B级企业所占百分比是偏小和不全面的。

但是,ABCD评价方法依然有许多可以借鉴的地方,如:

1.ABCD核查表已经具有“平衡记分卡”的雏形,即细分类别,兼顾战略和战术,财务和非财务,高层与低层,尽量全面。

2.MRP II系统是由三个管理层次组成的,因此,不同管理层次有不同的考核指标,做到责任明确。其中有几项涉及基本数据的准确度,考核负责维护数据的部门。

3.考核内容分为“实施业绩考核”和“管理规范考核”两部分,ERP。前者主要是计划的可行性和完成率、数据的准确性、以及在交货、质量、速度、成本等方面的完成的百分比。后者主要是回答在培训、数据准备、应用、总体运行等方面提出的问题,用“是”或“非”答题评分。就是说有百分比计算和答题两种考核形式。

最初的MRP II的ABCD业绩评价系统没有强调项目目标和高标准定位。ABCD考评表的方法条目过多,执行起来很烦琐。因此,如何评判ERP项目成败,还需要国内企业不断创新,提出与时俱进的新方案。

文章来源:数字化企业网