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如何采购?看看这六个模型吧

你是否参与管理你的二级供应商?哪些应该放手由一级供应商来管理,哪些由自己来实施管理和控制呢?如何有效的协同二级与一级供应商?

这个话题对于有些企业可能似乎有些陌生,然而在电子和半导体行业中,随着代工业的蓬勃发展,这样的多层级供应链管理较为常见。本文就以电子行业为例加以说明。一级供应商(Tier1)往往指的是生产代工供应商,而二级供应商(Tier2)指的是元件或材料供应商。一级供应商和二级供应商及品牌企业三者本身之间可以有多种的采购和协作模式。那么有哪些模式,及他们各自的特点呢?让我们随着行业的发展过程进行叙述:

九十年代,大多数电子企业包括跨国公司主要依靠自己工厂生产,然后出口或在国内销售。供应链也以直接管理供应商管理为主。进入九十年代后期,随着电子生产制造的标准化,逐步出现了一部分企业,他们专注于提供某些生产加工(如贴片,组装,测试,喷涂等), 不仅他们的效率高,成本更低,质量也可以满足要求。所以许多品牌企业开始委托这些公司加工部分的工序(委外加工),品牌企业将物料或半成品发给供应商,加工完后再送回来,其中物料的所有权并没有发生转变而只是寄放(Consignment)到供应商,待成品完成后在送回。采购订单则包含加工费及辅料费。

1.Consignment (寄售型)。 这种采购模型下,品牌企业要全面管理此物料的计划和采购。

进入二十一世纪后,其中的一部分企业逐步成长更为专业,更具规模,能提供全面制造及相应供应链管理服务的公司。被称为电子代工服务EMS (Electronic ManufacturingServices)。较著名的有伟创力,捷普,及富士康等。由于电子代工服务的逐步成熟,许多跨国公司开始改变他们的策略,从自己开厂到大量外包,甚至全面委外生产。跨国公司不仅从成本及效率上得到好处,而且可以让他们更专注于市场营销与技术的研发。品牌企业将自己生产全面外包给EMS的时候,也同时将自己的设计和指定供应商交由EMS,并放手由他们来执行日常的生产,计划和供应链运作。这种供应链采购模型可以称之为:

2.Hands Off (放手型): EMS根据客户订单及预测,在既定的供应商范围内自主进行计划,采购以及供应商管理,库存控制等。对于品牌企业而言,这样的供应链很简单,可以省去许多工作,而且EMS的自身运作也可以非常独立和高效。

然而在激烈竞争的商业环境中,需求与供给的变化可能很快,品牌企业需要快速响应

采取行动,并且同供应链伙伴保持一致。这种情况下另外两种采购模型就产生了

3.Control Hub (直接控制型): 对于那些关键性和高价值物料如半导体芯片等,不仅价值高,供应周期长(Leadtime),而且由于市场波动极易造成缺货或者库存积压。由于品牌企业最了解市场,同又掌握设计和元件供应商的控制,因此自己来管理这些物料的效率比EMS更高。如果品牌企业同时又在多个区域雇佣多家EMS,在物料供应紧张时可能需要经常互相调货,那么由品牌企业自己来主导协同各方是必须的。在这种采购模式下,品牌企业会自己从二级供应商(元件厂)采购,自己管理库存。而后再卖给EMS。当然,相应的,这种采购模型需要品牌企业投入非常大工作来协调一级供应商(EMS)和二级供应商(元件厂),同时还要承担部分库存。不过相比Consignment寄售型,承担的库存还是少一些的。

4.Monitor (监督协调型): 这是一种相对较弱的控制模式。品牌企业通过信息的三方沟通和协调来降低物料供应或积压风险。现实中,这些沟通主要针对关键物料的需求供给平衡及风险管理等。而日常采购及订单处理, 则继续依赖于EMS,物料也直接从Tier2送至Tier1,从而节约了物流时间和成本。

以上四种模式似乎可以满足不同风险及控制要求的物料。然而在实际运作过程中针对Hands Off (放手型)和Monitor (监督协调型)可能在二级供应商那里遇到一些麻烦。尤其发生在当一级供应商(EMS)规模较小,而二级供应商规模较大时(比如半导体供应商)。例如:

许多主要二级供应商是由品牌企业指定的,并有优惠的采购协议价。如果直接和一级供应商(EMS)发生业务,二级供应商会担心他们的价格外泄。

不仅是价格,由于某些一级供应商(EMS)规模小,所以二级供应商(Tier2)会有在交易成本及财务风险上的担心,由此而提出一系列不利于EMS的要求,比如最小订单,付款方式,信用额度,通过代理商交易,交货周期等等

同理,随之也可能影响之前对于品牌企业提供的safety stock 或VMI服务。

这些是品牌企业和EMS所不想见到的。随之,再改良而产生了两种新的采购模式,并且近年来得到许多跨国企业的广泛运用。

5.Buy Sell Direct Delivery (买卖服务+直接发货型): 即由品牌企业来做中间买卖的过渡,即依据一级供应商(EMS)的订单,经转换后再发给二级供应商(元件厂)。物料计划仍旧由EMS主导,以确保物料计划同生产计划的同步。物料无需经过品牌企业,直接发运至EMS。这不仅打消了二级供应商(元件厂)的顾虑,同时也保证了EMS的高效运作。除此之外,品牌企业往往在此流程基础上,通过合并多个EMS的订单,集中3PL管理,优化物流线路,仓储方案,运输方式和贸易条款从而进一步节省整个供应链的物流成本。VMI和JIT则仍旧可以继续服务于各个EMS.不过此模式要求主导企业拥有高效的订单及数据处理能力。

6.Control Direct Delivery(买卖控制+直接发货型):当然,在Buy Sell DD的基础上也可以加强对于部分关键物料的订单和预测的必要过滤和控制。

总结以上共有6中主要的供应链采购模型。如果依此按品牌企业参与和控制强度由高到低排序可以得出以下顺序:

?Consignment (寄售型)

?Control Hub (直接控制型)

?Control DD (买卖控制+直接发货型)

?Buy Sell DD (买卖服务+直接发货型)

?Monitor (监督协调型)

?Hands Off (放手型)

这6种模型不能说哪个比哪个更好,而是需要根据品牌企业自身情况,结合一级供应商(EMS)能力,同二级供应商(元件厂)的合作关系,物料特征,成本与效率平衡,供应链策略等综合考虑后,再选择适合的模型或几种模型综合运用。例如,以下是根据采购策略同控制力度进行的匹配建议。

当品牌企业的采购模型涉及多个一级和二级供应商,多种模型的时候。供应链的执行效率和整合能力就很关键,否则可能拖后腿使得采购模型难以发挥。列举几个需要特别注意的方面:

1.物流及供应商的贸易条款整合

设想多个一级和二级供应商,如果各自采用不同的贸易条款和到港地点,那么每个批次的物流成本可能大幅增加。因此品牌企业应当主导并汇同一级供应商(EMS)和二级供应商(元件厂)共同优化物流方案。可能考虑的内容包括:第三方仓储选择,保税与非保税物料管理,保税仓之间调拨,协商贸易条款及地点,交叉转运(Cross Docking),循环取货送货(Milk Run)等

2.产销协同计划(S&OP)

由于EMS的引入,供应链变的更长更复杂。原先在品牌企业内部的产销协同,现在需要更高效流程来协同一级供应商(EMS)和二级供应商(元件厂)。品牌企业一方面要EMS评估产能及滚算未来物料需求,另一方面需同二级供应商(元件厂)进行协同,对于关键物料,品牌企业可能自己出面进行汇总,协商和分配。对于瓶颈需要再进一步协调解决方案或进行调整。在需求不稳定,或产能及物料出现瓶颈时,产销协同计划的能力由为关键,否则牛鞭效应可能凸显从而造成频繁缺货和大量呆滞库存并存的现象。

3.数据的透明度和分享能力

协同的基础是数据分享能力,包括需求数据,订单数据,物流数据,库存数据等等。如果全部依靠手工excel将会是不小的挑战。 因此近些年越来越多的公司同供应商之间采用SRM及EDI互联。从而帮助双方更有效率的获取及分析数据。

4.供应链团队能力

执行离不开人。要保证采购模型良好的执行,需要各方都具有良好素质的供应链管理人员按规范流程进行管理,尤其是品牌企业同EMS之间的合作,通常这也需要长时间的合作与改进才能逐步走向高效。

如果依据各采购模型所需的人员和系统能力由高到低排序,可以得出以下顺序:

?Control DD (买卖控制+直接发货型)

?Buy Sell DD (买卖服务+直接发货型)

?Consignment (寄售型)

?Control Hub (直接控制型)

?Monitor (监督协调型)

?Hands Off (放手型)

因此采购模型要在实际中发挥出好的效果需要同其它供应链整合能力相配套,它们相辅相成。反之,如果基础能力比较薄弱,那就要慎重选择采购模型及种类,盲目选择高大上可能是拔苗助长,结果适得其反。

随着市场竞争的激烈化,寻求更高效更低成本的供应链体系是许多企业必然的发展方向。那么多层级供应链的采购模型与整合或许是其中可以考虑的改进方向。许多跨国企业如惠普,飞利浦等从十年多前就开始在这方面探索和实践,并得到许多收益和经验。希望此文能给一些成长中的国内品牌企业带来一些启发。

文章来源:数字化企业网