干货篇|原来岗位说明书还可以这样做!(上)

如果没有扎实详细的梳理分析,所谓的科学岗位管理只是无本之木。

岗位是企业组织架构中的最小单元,但企业中所有的经营活动都是由各个岗位的员工各自分工又相互协作来完成的,从这个角度来说岗位在企业管理中的作用真的“不小”。

岗位说明书在管理中的必要性

经营中民企大多习惯“人治”情况,一般是“管人理事”,民企的许多管理者都擅长“临场发挥”,看重员工的外在态度和表现,而缺少对岗位进行系统、全面、细致的分析、描述和评价,没有各岗位进行工作的行动指南和标准,导致相同岗位因个人能力、专业素养、职业道德等的不同会有多种工作方式和产出多种工作结果。企业小了还好说,一切尽在老板眼皮子底下,老板可以随时掌控。可一旦上了规模,在不能科学的对各岗位工作优劣进行评判的情况下,造就了企业存在不少很听话、领导安排什么就干什么,但工作的成果到底有多少用、工作中存在多少隐患却视而不见的员工,或特别能说但就是不出业绩,或很忙碌却忙不到点子上的员工。或想干好,却不知道该怎样干的员工。这大多是因为岗位说明书的缺位或岗位说明书流于形式造成的。

比如超市生鲜管理,如果超市员工在搬运、保管、陈列、理货时方法得当又非常尽心无疑会大大降低生鲜的损耗。通过在岗位说明书中明确严格按生鲜管理规定作业并与人员绩效进行挂钩,进行员工岗前培训,员工非常清楚工作中该做的事和怎样去做,在什么时间做,如果做不好会有什么后果,在工作中认真对待、真正落地执行下去,必定会降低生鲜商品的损耗。如果管理层只是强调加强生鲜管理、降低商品损耗,并没有具体可落实的详细措施,实际中由于员工个人能力、职业素养等参差不齐,还是会产生因仓库管理混乱或员工不操心将生鲜商品遗忘仓库而变质、非畅销商品大量陈列卖不出去时间久了变质、陈列商品不按先进先出进行周转,最初购进的被积压在下面而变质、被顾客扔到别处或收银处的“孤儿商品”因遗忘变质、因大量进货不得不进行降价处理造成的降价损耗等完全可以避免的损耗而降低超市的盈利能力。

著名管理学者陈春花教授着重强调管理是“管事理人”。清晰的界定每个岗位必须要做的事,以及做事的标准和期限。也就是让每个岗位知道自己应该做哪些事、该怎样做、在什么时间做、做到哪种程度和工作结果为谁负责。这样也便于对员工进行绩效考核,让员工自发高效、按时保质保量的完成任务,通过实现各岗位的小目标而达成公司的大目标。

岗位说明书编写的思路和方法

大多数人对岗位的理解是该岗位的人在工作中需要做哪些事,但正确的逻辑关系应该是先有需要做的事,再产生这个工作岗位。岗位说明书的编写决不是把目前现有各岗位实际所做的工作罗列一下那么简单。一个有效的岗位一定是“有事才有岗”。根据经营战略在纵向上对各业务流程、信息流程、内控流程进行梳理,该流程需要哪些部门和岗位配合完成;横向上根据组织架构,各部门都需要管理与操作哪些业务、信息与内控流程,梳理出每个部门需要做的事,而把相关的工作组合到一起就形成了岗位,再根据工作量大小和信息化程度进行定编定岗,根据各岗位工作量可以设置“一岗多人”或“一人多岗”。而这相关的范围不仅包括业务层面,还包括信息系统操作和风险管控层面。所以,岗位说明书的编写同样需要事前分析梳理。岗位分析梳理是一项繁琐复杂的工作,需要一定的逻辑分析能力、专业素养,如果没有扎实详细的梳理分析,所谓的科学岗位管理只是无本之木。

比如超市财务部门收入核算岗。从纵向上对某超市收入流程进行梳理,先从业务层面梳理收入的种类,再对每种收入的整条作业链梳理,看有多少个操作点;有多少操作点可以通过信息系统操作,多少操作点需要其他方式操作;再从内控层面梳理每种收入作业流程有多少个内控点,哪些可以通过信息系统控制,哪些需要通过其他途径控制。

而在横向上,则需要梳理所有收入链经过多少部门和岗位完成,具体到每个岗位都需要哪些业务操作、信息操作和内控操作。该岗位的前一作业岗位是谁?需要为本岗位提供什么作业,后一岗位是谁,本岗位需要为后一岗位提供什么成果?需要在什么时间提供?达到的标准是什么?由谁来对本岗位工作质量进行确认与评判?怎样保证确认与评判结果客观公平?收入确认原则是什么?怎样保证及时、完整、准确的确认了全部收入?收入中存在哪些特殊情况,收入会计需要做哪些核对工作?收入中可能会发生哪些风险和舞弊行为?该怎样进行控制与规避?如何避免系统外操作的情况?并一一落实到岗位说明书中。用一句话总结,就是你“应该做的和控的”,而不是“正在做的”。

而通过对收入的纵、横向网状梳理分析,发现超市在门店收款、其他业务收款等收入作业中存在的内控漏洞、无效操作步骤和需要完善之处并采取妥当的措施方法落地到各岗位说明书中进行控制。

关于内控,一定要各具体业务人员对本身业务的风险进行管控。前提是你得先识别并分析公司业务风险,并针对业务风险制定控制措施,然后再通过职责分工控制、授权控制、审核审批控制、预算控制、财产保护控制、经济活动控制、绩效考核控制和信息技术控制等手段对每个业务环节规范操作流程,将风险控制植入到各岗位说明书中,通过对业务过程的风险管控达到对公司风险的管控。

流程的前两步工作非常关键,直接决定了岗位说明书的效用。一般由具备一定逻辑分析能力,精通内控、信息系统和熟悉业务流程的专业人士合力完成。如果没有扎实详细的梳理分析,所谓的科学岗位管理只是无本之木。

好的岗位说明书可以有效的提高工作效率和质量、规避公司风险、增加岗位协同和提升岗位必备专业技能,从而提升公司的整体管理水平。但管理工作是需要各环节相互配合、共同协作才能起到作用的。比如对于业务中各流程和环节的具体操作手册、信息系统操作手册、费用报销制度等具体执行指南无法都一一落实到岗位说明书中,这里就需要明确什么岗位需要按什么规定进行操作或执行。如果相关具体指南缺失,会导致岗位说明书执行中的效用大打打折。岗位说明中执行中一般以年为单位对执行中存在的问题进行梳理总结、并分析完善来提高企业整体管理能力。

文字来源:中国会计视野