ToB企业级服务市场再也不是小鱼小虾的游乐场!

很长时间内,ToB企业级服务领域既谈不上热门,也不至于成为小鱼小虾游乐场。

接受现实的投资者眼里,企业级市场永远也不会有资本期待的飞沙走石摧古拉朽、所到之处肥猪升天的“风”。

但是,这个固有的认知可能会开始改变。从京东金融陈生强首先抛出“B2B2C”这个概念后,企业级服务开始纷纷打出B2B2C或类似的旗号,在中国特有的“互联网先于经济结构发展”的背景下,企业级服务在国内产业升级压力、国际产业链形势下,或许将借助B2B2C这个“细分领域”率先突破。

憋了好多年,B端市场或许真的来了

与美国相比,中国互联网只有C端大跃进,而美国市场上占据整整半壁江山的B端业务,在中国这里只能说聊胜于无。

仅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的市值就已超过5000亿美元,各家的财报显示,2018Q1,SAP营收52.6亿欧元,Oracle营收92亿美元,而我国则相对平静许多,即便是用友,金蝶,营收也与SAP、Oracle不可相提并论。

作为企业级服务的坚定支持者,陈生强多次表示,企业服务是持久战,需长期持续投入。但是,这种差距直观上未免太大,到底需要多长期的投入,在之前所有人都没底。

在总经济体量(全球第二的GDP)、总企业数量(约4000万家)方面,中国B端企业级服务不说赶上美国,至少前途是“光明”的。

但玻璃门一直横亘在玩家们眼前,“明明市场潜力这么大,为什么就是搞不起来?”

这一切可能能用“企业发展三段论”能够解释。在任何国家,B端服务的对象“企业”的发展,都离不开三个阶段:

阶段一:市场驱动发展,即市场本身在快速增长,所以企业变得大了,水涨了,船自然就高了——不管什么船,只要不漏水;阶段二:领导力驱动发展,说白了就是外部市场到达高位稳态后,通过管理、组织结构等要效益,“抢占”市场份额。

阶段三:创新驱动发展,即市场没有自来水,管理挤海绵也挤不出效益时,开创新技术、新业务,降低原有业务的成本提高效率,或者干脆另辟增长点。

国内经济专家大谈特谈的所谓的发展红利,也就是阶段一的过程。对宏观环境中的企业来说,只有前一阶段的利好出尽,才会进入下一阶段。

所以,对美国而言,高度发达的市场和繁盛的内需,让它们的企业很早便不能通过“水涨船高”来“躺着发展”。企业转入第二阶段,需要大量的企业级服务来提升内部管理,由此SAP、Oracle、Salesforce之类的企业得以快速发展。欧洲则“过犹不及”,市场、管理、创新都玩了个遍,已经找不到新的增长区间,社会在迷茫期动荡。

在国内,一些企业级服务创业者面临的困惑是,过去客户根本不关心他们的产品,它们的多数目光还集中在如何从市场大潮中更快地撷取收益。这也说明,过去大多数时候,国内企业还是在分食人口红利,没有到欧美的领导力驱动发展阶段。

而现在,市场驱动的发展结束了。无论是人口红利,还是房地产,抑或是消费,这三种直接带来市场红利的工具增长都开始放缓:老龄化严重、房地产严控、消费缺乏大的动能。

同时,在外部,全球贸易环境的复杂而微妙,正在倒逼中国产业升级加快脚步,而所谓的升级,最终仍需落实到个体企业管理及创新上。

第一阶段的结束已经确定,第二三阶段开始已经在路上,而这个两个阶段,才是企业级服务真正的“市场潜力区间”,是玻璃门后的内容,B端企业级服务已经在爆发的前夜。

B2B2C成香饽饽?

企业级服务的众多模式中,B2B2C是最晚起来的,却突然成为众多玩家眼中的香饽饽。

所谓B2B2C,就是以常规的B2C企业为客户,为其提供B2B企业级服务形成B2B2C的链条。例如,金融科技玩法是典型的B2B2C服务,技术方案输出商(B1)为金融机构(B2)提供服务,帮助它们更好地服务C端客户。

其概念起源,或许源于京东金融的特殊玩法。在众多大佬分拆金融案例中,京东金融把自己定位于“服务于金融机构的科技公司”,相对于其他平台做大金融的野心似乎不太一样。陈生强把这种玩法定义为B2B2C,随后该概念扩及金融科技之外的诸多领域。

例如,金蝶云之家在传统SaaS服务基础上,赋能客户的内部管理,通过自身资源帮助其客户更好地触达C端,形成B2B2C的链条;美团赋能其平台上的中小商家,帮它们从技术、业务等角度更好地提升经营水平,服务自己的消费者(这些消费者不一定是美团的用户);汽车之家赋能二手车厂商提高经营水平赢得消费者信任;微盟服务普通酒店品牌摆脱OTA平台拓客……值得注意的是,B2B2C玩法,要求B2B服务必须直接触达C端形成链条。也因此,类似ERP、办公SaaS、纯技术服务等B2B,不能算是B2B2C服务,从案例中也能看出。所以,金融科技成了最先能形成B2B2C概念和落地的领域,京东金融正是得益于此。

而B2B2C之所以备受B2B市场的青睐,还在于这种特殊链条包含的特殊优势。

一方面,B2B2C仍然可以享受“市场驱动发展”的“挖掘性红利”。市场红利出尽,不代表市场价值增长就没有机会了。例如,在金融领域,经济规模、人口增长的市场驱动发展虽然走到了头,吃息差的日子结束了,但大量普惠金融的新兴金融需求待开发,多数中小金融机构望洋兴叹,只要开发得当,或又是一个垂直领域的“市场驱动发展”。京东金融就是如此,B2B2C的ToB玩法某种程度上也是看中了市场的挖掘性红利,如果金融领域如今只剩下传统息差玩法,恐怕京东金融也不会如此热心。

另一方面,B2B2C仍然是B端企业级服务,可以接纳企业转型“领导力驱动发展”与“创新驱动发展”,迎接新的蓝海。

也即,B2B2C模式一方面承载B端升级的责任,另一方面更搭上了挖掘和满足新需求的新一轮C端红利,成为独特的跨模式存在,在转圜的关键节点价值自然凸显。

玩好B2B2C,不那么简单

由于牵扯C端作为链条的终点,B2B2C较普通的B2B更有操盘难度。

1、需求B、C双端思维

不仅要懂客户,还要懂“客户的客户”。

B2B2C既需要摸清服务B端的一系统商业套路,也要对领域内的C端市场有自己的洞察。那些本来就是服务C端的产品做B2B2C可能更有优势。

美团凭借平台吃喝玩乐业务积累了对消费者充分的认知,在用数字化技术赋能商家的过程中能够更加清楚地知道B端商户如何才能真正拓展和服务大众客户;京东金融在所谓“1.0阶段”开发出数字化消费金融、供应链金融等新模式,帮助小微企业、95后甚至00后的年轻人以及三农客户享受到了普惠金融的服务。在2.0阶段转型到“服务金融机构的数字科技公司”后,这种经历就成为其用B2B2C模式提供企业服务的优势所在,对金融机构而言,无论是数字资产化,还是资产数字化,都能借助京东金融的服务更好地面对新兴金融需求。

2、拿钱做生意不再适用

由于B端市场经过充分发展,从市场驱动自然过渡,Salesforce等美国B端服务产品, “签合同、交成果、验收走人”一条龙的解决方案模式已经能够满足本身足够成熟的企业需求。

而国内的发展历程完全不同,在市场驱动阶段浸淫太久后,很多企业甚至丧失了对外部能力输入的接纳能力,底子十分薄弱。

这就要求B2B2C玩家不仅是做生意收钱,还不得不扶持B端成长,与那些IT服务模式不可同日而语。

例如大多数二手车商在二手车市场的狂奔突袭中吃了个够,随着市场饱和、消费者信任丧失,其内部管理运营能力仍完全是草莽阶段,对瓜子、优信等品牌入侵后的二手车市场手足无措。这时候给一个所谓的解决方案,起不到任何作用。为此,汽车之家不得不在服务过程中把从前到后的客户服务流程进行了全程输入,这种服务甚至延伸到了员工培训层面。

京东金融也是如此,其与金融机构的合作,按官方说法是“利益共同体”关系。拆解其业务实操,发现京东金融的服务渗透到了金融机构价值链上的核心流程环节,服务于核心价值创造,例如获客、客户运营以及风控,最终帮助金融机构用较低的成本和较高的效率接触全新客群,并在全新客群和存量客群中识别出优质客户,降低欺诈和信用风险。

3、矛盾的B\C市场开拓

B2B2C也面临自己的市场开拓问题,要形成一个B2B2C合作,有两方面条件:

a、企业有硬需求,这是时代发展中的被动因素,如果企业们还没认识到时代大潮的转变,B2B2C玩家还需花费巨量的用户教育成本。

b、有在C端可以提升的合作点,能找到满足消费者本来就存在的、只是被外部条件限制而没有形成“市场驱动发展”的需求点。

也即,B2B2C在B端服务市场虽然有诸多优势,但领域是受限的,必须是B\C同时存在需求的市场。从这个意义上说,市场庞大的传统制造业可以被工业大脑等B2B服务所覆盖,却不一定能成为B2B2C的客户。

4、同一个C,也需泾渭分明

“让金融的回归金融,技术的回归技术”,是京东金融陈生强的“经典语录”。作为B2B2C概念与实践抢先开船的品牌,京东金融在“快人一步”之时,仍然十分在意和强调自己的“秉性”是科技公司,不会去做金融。

事实上,B2B2C虽然终究都面对的是C端客户,虽然是利益共同体,但如果业务界限没有划分清楚,商业模式很容易走偏。

做科技公司的好处是业务没有杠杆限制,是“无限杠杆”的,技术服务可以同时为多人共享,在个性化之外更多的是底层的标准化。这也是雷军定义IPO失败的根源所在,未能证明自己是无限杠杆的企业,硬件被人力和供应链所束缚,投资者一眼能看到未来,也就失去投资意愿。

B2B2C模式的魅力也在于此,诞生百亿美元估值企业并不遥远。

但是,如果入侵到客户B端业务,分不清工作界面,变成客户的竞争对手,就失去了B2B2C的意义。某些创业型的金融科技平台,在B2B技术输出过程中也利用业务优势大搞B2C金融服务(接触资金资产)快速挣钱,最终倒在P2P爆雷潮中。它们原本可以更优秀。

也因此,像京东金融这种金融科技公司,尽管与中国银联、工商银行、光大银行、亚洲金融合作联盟、山东城商行联盟、广东农信社联社等机构在数字化金融、智能风控、产品服务创新和营销运营等核心业务能力上实现连接,时时刻刻与资金、资产打交道,但陈生强在不同场合还是不断强调自己的科技公司属性。

B2B2C,挖出来的蓝海

审视各个B2B2C案例,其商业模式大多数都基于原有业务的延展,而非全新的业务领域,这与近几年的互联网创业大潮全然不同。

美团在“基于Location服务”的边界范围内,挖掘已有业务领域,发现中小商家B2B2C服务大有可为,于是上马运营能力共享的系统;金蝶的云服务在实践过程中发现B端客户的C端痛点,于是大投入延伸业务触角,顺理成章变成B2B2C模式;微盟在帮助中小商家进行微信小程序营销的同时,发现了酒店业的痛点,进而联合向蜜鸟布局酒店从内而外的能力提升。

多数B2B2C模式,都来源于可以纵向共用的数据、技术等资源,从玩家角度,B2B2C模式不太可能是“从未见过的全新版本”,其蓝海大多数是基于已有业务的挖掘。

换句话说,只要有这种共同的基础在,B2B2C的方向也是可以延展的。例如,京东金融的B2B2C玩法,在金融之外,还延展到了企业、政府客户,为金融机构、电商、政府提供风控体系、精准营销、证券数据、行研报告等多种定制化服务。

这些拓展,来源于京东体系内数亿用户以及数百万合作伙伴所积累的电商数据、金融数据以及各类第三方数据,受益于每天增加的800TB数据,,京东金融可以聚合AI服务、舆情服务、行研服务、量化服务、风控服务,叠加生物识别等人工智能技术,从中开发出各类B2B2C服务。

也正因为如此,B2B2C不会有所谓的赢家通吃,好的B2B2C项目,一定都建立在原本业务已经足够优势的基础之上,有业务基础、踩准点、走对路,B2B2C才能成为ToB崛起的排头兵。

文字来源:品途商业评论