金蝶精斗云出口转内需企业要悠着点 过去，我一直呼吁出口企业要做两个市场，不要丢了国内市场。而这次106届广交会传来的消息，却让我大吃一惊。举办方做了一个调查，83.6%的出口企业有愿望开拓内销市场。这意味著一大批单纯的出口企业，要闯进他们根本不熟悉的国内市场。
这些企业面临着什么样的风险，需要规避哪些成长陷阱呢？
两个市场两种截然不同的运作方式
早几年，大约有60%以上的出口企业是专心做外贸的。但是，当金融危机爆发，外单急剧减少之后，才发现单一出口市场，企业的风险太大，于是，开始觊觎国内市场。
但是，国内市场也不是好进的，它的游戏规则与国际市场完全不同。
这些出口企业，实际上是贴牌生产商，做OEM的加工企业，它赚的就是加工费。用施振荣的微笑曲线做解释，它做的是中段，利润最低的制造环节。左边的研发、设计，同右边的品牌、营销，它一概不用操心。
做出口业务最省心，你不用担心收不到钱。经典的OEM出口是这样一个模式：我拿一条样板牛仔裤给你，5美元一条，订5万条，几月几号交货，你接单，我就出具信用证给你。如果信用证是3个月期的，三个月后，这笔钱就进你的帐号。对出口企业来说，拿到汇丰、花旗之类银行的信用证，等于就是拿到了现金，为什么？你可以用信用证抵押贷款。
但是，做内销就不同了。你的商品要进商场，首先需要工商税务物价技术监督局的背书，如果是大型连锁店，大都是赊销，销完结账，你进场还得交钱。
按理说，整个销售过程应该是分成两步的，首先是厂商对渠道商的销售；其次是渠道商对消费者的销售。厂商与渠道商，各有各的利益与风险。但实际上，国内的大型商业机构，都是胁迫厂商，把两步并作一步，等于是厂商在渠道商的卖场里租营业场地，并对所售商品负无限责任。
相对来说，做外销产品，成本是可控的，利润是可以预期的。比如，利润是3个点，还是5个点，结账时大体不会有太大误差。而内销的成本与利润就很难控制，很难预期，比如，毛利是30%，纯利有几个点？会不会亏损？很难评估。
其实，我发现，有一些出口企业的老板是做过内销的，正因为对内销市场的了解，而不敢涉足内销市场，而满足于3到5个点的外单加工费收入。
不过，随着金融危机的爆发，外销也未必是长久之计。最终还是要回归内销市场。因为，企业要发展，做到一定规模后，就一定要有多元市场，来分散风险。
外转内企业的风险在哪里？
由单纯的出口企业转而兼做内销，最关键的不是技术问题、制造问题和质量问题。老实说，出口企业在这些方面，比内销企业要强许多。
外转内企业的风险来自于两个结构：一个是成本结构，内销的成本与外销的成本结构不同，一个是可控的，一个是不可控的。我亲眼目睹了两家企业（一家珠三角的，一家山东的）在外转内的过程中，因转弯太急而灰飞烟灭了。
山东那家服装企业曾经小有名气，做外单一年做到2个多亿。实在抵不住内销市场的诱惑力，发宏愿要打国内市场，做自己的名牌产品。品牌是用真金白银堆出来的。以服装而言，你要作出名牌来，需要做广告，需要开系列专卖店。山东那老板气派很大，要在全国开100家专卖店和旗舰店。结果壮志未酬，资金链即告断裂。
由于做内销与做外销的成本结构不同，我要对准备外转内的企业提出忠告：请慎重评估你大规模进入内销市场的品牌开支与渠道费用。不管你是哪个行业的，这两项将会是你最大、最不可控的开支。
外转内企业的转型风险，还来自于外销企业的人才结构。单纯做出口的企业，组织结构可以非常简单，技术部+生产部+财务部+报关员，就能高效率运转起来了。你不需要市场调查、广告、营销、公关方面的人才。一旦你拓展内销，你会发现，企业的组织结构，马上从简单结构，变成了复杂结构。
如果没有人才储备，仓促大转弯，那是很容易翻车的。
如何才能顺利转型
正因为看到过许多外转内企业翻车，所以，我对这次广交会调查中83.6%的出口企业对内销产生强烈兴趣这件事非常警惕。
在外转内的过程中，真正能够成功转型的大体不会超过1/3，大部分会很不成功，留下一大堆债务，甚至翻车。要在这两个截然不同的市场间转换，实现内外兼修，本身就是一个重大的战略转型。
大体上，外转内企业要成功，需要做到如下三个方面：
第一是企业转型，是从过去的生产型企业向经营型企业转型。典型的OEM生产商，是不用接触渠道，不用接触消费者的，而做内销要以市场为导向，去把握消费者的需求。还要记住，你销售的不仅仅是产品，还包括你对消费者的服务承诺。
第二是循序渐进，避免急转弯。宁波有个出口商就给自己定下这样一个目标，第一年内销占总销售额的10%就是成绩。因为拓展内销的过程，同时也是新的企业组织形成过程，是需要时间的。
第三是借助外脑，来企业做诊断，开方子。外部专家的话不一定是金科玉律，但至少可以起到拓宽视野，起到脑力激荡的作用。至少外部专家能告诉你，哪条路是走不通的，在你前边已经有多少人走过，结果如何。哪条路值得去闯一闯。
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