上市公司的630对我来说意味着什么?(二)

职场是一次跌跌撞撞的旅行,记录每次感悟,是为了让明天的自己比今日更好窗外微雨,半夏微凉。总算是本周早下班的日子,继续把630的日记写完。

下午1:00

吃完午饭,钉钉OA系统提示有待审批的单据。打开一看是运营部门的采购审批单,而且是生产性物料采购。关于审批,大熊告诉我他要求所有合同和付款必须财务审核批准,但采购审批单是运营部门自行审核批准执行的。钉钉是免费的企业OA移动办公平台,对A公司这种仍在亏损的公司是很好的零成本管理工具。但是缺点是不同流程间的单据无法关联,比如借款单有没有保销和还款,采购合同有没有付款结清,可以说不能关联就达不到控制的目标。

这个采购审批单也是一样的,照外企规范和严谨的采购控制流程,生产型物料采购审批应该关联生产技术人员提交的BOM(物料清单),并在物料库存系统运行MRP程序,检查库存量决定是否该采购及采购多少量。但A公司没有ERP或MRP系统,于是我只好在钉钉上要求申请人提供研发工程师审核确认的BOM。申请人上传附件后我审批通过后流转到大熊那里,他跑来疑惑地问我:这种单据需要咱财务审批吗?财务又不懂BOM。

我无奈地告诉他,我们是不懂,但目前公司没有必要的控制程序,我们就不能高枕无忧,必须做出一种态度促使业务部门控制,如果我们财务不审批这些单据,就得确定业务部门的活动足够达到内部控制目标——不错误或过量采购存货,如果我们财务不懂这些专业知识来执行控制,我们就得保证业务部门有懂的人来执行控制。

这个case还算好的呢,有人给出BOM,采购前还提交采购审批单,我手里还批过不少物料和维修备件采购连合同都没有,直接上淘宝上买了回来走个人报销程序的呢。质询也没用,答案是采购量太少,没有供应商愿意接单,自然也就没有合同。

之前的文章里说过,管理体系成熟得如台精密仪器的大公司的财务经理人到小公司面临的最大挑战是——如何变死板为灵活,如何在对业务的控制和支持这两者间找到平衡点。这件事可以特别直观地感受这一点:小公司内部控制不成体系、缺乏前置流程或系统、控制活动难以标准化常常一事一议。特别是A公司这种商业模式没经过市场验证、没有成规模生产经营、经常需要反复试错的公司,按大公司那套流程管死了是肯定不行的,何况管理是需要投入成本的,它本来就亏损,再花大钱上个ERP不现实。

但不管又有风险,怎么能既不管死,又使风险可控?非常考验controller的主观判断,没有标准答案。就我自己在A公司这仨月的经验来谈,我认为这种公司在市场站稳脚之前是需要承担一定的风险的,如同我跟大熊说的,“现在公司最大的风险是缺收入,象现在每月都入不敷出,生存都成问题了,这风险还不够大?”然而作为controller,又不能让业务部门或因犯懒或因故意给公司造成大额损失。所以我只能象这次审批给的评论一样,我知道即使给了BOM我也看不懂,无法评估是否正确,但起码让业务部门知道财务有在监管,平时就会形成习惯做这些工作。就好比猎物看到猎人端着枪就不敢出来乱动,其实只有猎人知道枪里没有子弹。枪里没有子弹就好比缺乏严谨的控制体系(比如ERP系统),从效果上看这枪确实没啥用,但端着总比不端好。

以前总觉得,在财务众多模块中做内部控制、风险管理这种工作思维都会特死板,现在看来,其实不然。任何一种管理都是因情境而异的艺术。

下午2:00

午饭前各部门的三季度资金计划总算交齐了,于是交待出纳下午可以开始合并汇总,今天下班前我要报送事业部。说起资金计划,由于去年A公司在S集团增资前严重缺钱,大熊有大半年不要求各部门做资金计划了,各部门提交的资金计划没有财务部门发布的统一的科目分类和编制模板,因为那形同虚设。大熊的桌上总压着一堆付款申请,他对各部门的态度永远是:公司现在资金困难,只能保证工资发放,其余的能拖就拖,如果你坚持付给供应商,可以,但你这月的工资就别想要了。

刚来时听大熊跟我描述这段经历时有点心惊,毕竟我过去都在大公司工作,从没有过公司缺钱生存不下去的经历。以前在全球化外企工作时,资金管理职能一般都是集权模式,某个子公司的财务总监不用操心融资,何况这些全球化外企的业务都已经在市场上站稳脚跟,能产生稳定经营现金流,也不会允许子公司随便在那些没被市场认可的新业务模式上不断花钱试错。所以无比理解A公司资金计划准确率只有20%的现象:计划的付款到实际执行时公司没钱,能说计划水平低吗。

不过现在S集团入资了,资金链断掉的风险大大降低,是时候重建A公司的资金计划了。所以5月开始梳理了一遍资金收支事项,统一了资金科目定义和资金计划编制模板,并在高管会上提议各部门重视资金计划的填报,安排专人对接财务,给各部门副总和对接人培训资金科目定义。5月底编制6月计划的执行效果不好,差异率仍在70%以上,特别是收入项,准确率只有10%,也就是说想保证计划的准确性,就把业务部门报的销售数字打个一折。现在630是要报Q3三个月的,恐怕会比编一个月的计划更费劲。

果不其然,各部门报的计划得一个个出Q。叫来人事行政部的填报人质询,招聘培训费的三季度计划支出,为什么7月只有几百块,而8月和9月每月都报4万块?填报人的回答是,有一笔3万多块的猎头费要在8月或9月付,只是不知道会在哪个月付,就8月和9月都报上了。我听了不禁满额头黑线:这不是同一事项重复计算么。这预测能力,可以说连基本的常识都没有。

然后是一个业务部门的销售费用预估。部门副总是个30岁出头的男生,虽然知道报个明细表,列明每项费用是什么,不过我看完觉得他这小学数学是体育老师教的吗,同样的差旅费在两个资金科目里都有列报,汇总数不等于明细项相加,连汇总表里的数字都是手工输入没有链接到明细表设求和公式。

没办法,时间有限,只能找几个金额大的科目,一项一项问基于什么合同,没合同时基于什么逻辑预估。不断质询,打回去重做,交回来再质询,再重做。

想起中午和大熊及总经理讨论组织架构,关键还是缺人才,连销售部门的副总都是这个水平,我很难相信对数字如此无感和粗心的人能管理好销售团队的绩效。更别说投资拓展、经营管理、风险管理这些负责人空缺的部门未来该怎么运作了。这组织架构,大概率会变成个摆设。

下午4:00

大熊又找我说改了改组织架构,要跟我讨论。他这回做了两版,第一版是如总经理说的,投资拓展、经营计划分析、部门绩效考核这些新加的职能全放到财务部,但他说财务这样太多职责,将来S集团和事业部什么事儿都会找财务,如果哪项作业没做好,就都变成了财务部的过失,可以说费力不讨好。而且这又管投资又管部门绩效,权力太大,是非多也容易得罪其他部门副总。第二版是财务部的职能维持现状,新成立经营管理部,负责项目投资事务管理、编制年度经营计划、部门绩效管理、供应链管理。

我其实是想要第一版的财务部,第二个方案虽然看上去更“正常”,也符合S集团的职能分工惯例。可是这样的财务部哪个公司都有——会计核算与报表、税务筹划、资金与融资、预算管理。中规中矩却没有亮点。可是大熊告诉我他倾向第一版,他觉得财务最好不要去管投资、经营那些事。我不知道他是本性谨慎没有野心,还是以前在A公司吃过什么亏,总之这几个月跟他合作以来总结出来他的诉求和担心集中在两点:第一,别什么事都让财务部干,第二,别出了事把责任都推给财务。

我对他说,“C总中午都说希望财务部更强大。你知道多少民企的财务总监很难开展工作都是因为老板不重视财务吗?你现在有这么好的机会,三个老板都重视财务,为什么还总往回缩?”

大熊也承认,公司执行副总也常教导业务部门,数据的口径都要以财务为准,风险识别和流程制度方面也都要听财务的。但他担心A公司的文化就是业务部门负责人整体能力不够,要是财务职能太过多,他们什么事都会往财务身上推,而财务部门人员能力也有限,特别是懂业务的很少,那财务将来负责经营管理、投资管理这些事挑战也很大,别到时候自己干的多错的也多,费力不讨好。

我听了深表同感,光看这些业务部门做资金计划的水平就够了。总经理为什么希望财务部更强大,估计也是觉得这么多副总级别的人中,大熊还算是能力不错也愿意做实事的,以后什么事都交给他,总比交给那些没sense的人啥也做不出来强。

下午5:00

出纳小姑娘给我发来6月资金计划执行偏差分析。她以前也没做过这事,但我想着6月已经把标准模板发给各部门了,科目和格式是统一的,不就是把各部门上月报的每项计划数加起来,再把银行序时账导出来,按科目定义分分类汇总,与计划数做对比,也不需要她调查和解释偏差原因。但我打开她的EXCEL时才发现她不会建表格之间的链接,汇总数全是手工输入的。

在小姑娘的电脑上手把手地教EXCEL,这让我想起前些日子要导出某个科目的序时账做分类汇总,大熊交待另一名会计做,怕她不明白怎么做,也是非常具体地告诉她怎么用EXCEL的数据透视表。当时我还很无语:干财务的不都号称“表哥表姐”吗,EXCEL数据透视表的功能都不会用吗?

出纳小姑娘态度倒是很好很谦虚,学会后返工重做。忽然想起来叫她小姑娘似乎也不对,她和那个会计同龄都是30岁,不年轻了,30岁的出纳不会设表格链接,30岁的会计不会用数据透视表。这让我很郁闷,坐在座位上对着各部门被我质询后重发过来的资金计划发呆。看来我得建好EXCEL底稿让出纳以后套用。

前几天刚把季度财务分析报告PPT的提纲框架和图表范本搭建好,交给财务经理去收集数据往里填,现在又得搞资金计划与偏差分析的模板。以后还有修订各种合同、付款审批单据的模板、经营计划模板、预算模板……大熊的担心是对的,部门缺少有能力的人,揽那么多事只会让自己累死。因为A公司的人才能力就是这水平,给他们布置任务,我都得象叮当一样先从大口袋里变出各种完成这些任务的工具才行。指望他们自己想出完成任务的方法?很可能会失望。眼界和见识阅历还是很重要的,俗话说熟读唐诗三百首,不会作诗也会吟。他们只不过职业经历决定了见识不够多而已。还是多年前老板说的那句话:很多人不是不去想,而是想不到。

下午6:00

会计总算把单体公司的报表编出来了,明天会计经理来加班做合并报表。先大体看下营业收入,上半年只完成全年预算的9%。琢磨着七月中旬事业部要开半年会,被投企业财务总监都要报上半年财务分析报告,我不知道该怎么present和解释这么惨淡的业绩。上周还收到事业部发来的对被投企业财务总监的年度绩效考核方案,其中预算管理便有一条收入达成率,看来我是铁定完不成了。

A公司的业务在中国很新,而且还要靠立法才能推动市场需求,过往的客户几乎都是一次性购买,无法形成可持续的pipeline(销售机会库)。没有市场容量预测、也没有客户购买规律、历史销售数据也没有参考意义,这种业务的销售预算怎么做才能不太主观离谱,是摆在我面前的一道难题。

无所谓啦,反正在A公司每天都会碰到难题,80%大公司的经验都不能直接套用,见招拆招吧,预算年底才做呢,没准儿到时候就想出办法来了。

晚7:30

Q3的资金计划总算检查调整完毕,8月新厂房的建设要大笔用钱,9月还有个在谈的股权收购项目要出资,必须要向事业部申请增资实缴款了。只有到做资金计划的时候,才能充分理解大熊经常问我的,“现在账上的钱够咱活几个月?”

托着下巴盯着表里“股东增资流入”一项,犹豫着在8月报多少钱合适,集团要求每个事业部资金自平衡,最小程度占用集团资金,事业部转头也这样要求每个被投企业,6月初事业部投资团队还通知我,事业部资金紧张,本来投资协议里约定好6月可以给的增资款8月前都不会给A公司了,让大熊想办法再挨俩月。自平衡自平衡,主业不成规模没有自我造血能力,资金流出项挨个过一遍,大部分都是刚性支出,还怎么自平衡,巧妇难为无米之炊啊,臣妾做不到啊。

肚子饿得咕咕叫,不管了,先放了个数,我总不能让头寸变负数。先交作业回家,回头等着事业部老板们Q吧。大不了就生怼他们:“不给钱就让A公司别建厂房也别收购了吧,啥也别干了混吃等死吧。”反正我以前又不是没对老板拍过桌子。

晚8:00

坐在回家的出租车上,隐隐感觉眼睛的疼痛,我告诉自己:明天周六好好睡觉休息,周日再来加班。对这种一切都很low的公司,一定要提高包容度,时刻提醒自己hold住看不惯就要撸起袖子自己干的冲动,否则眼疾又要发作了。我得象《飘》里的郝思嘉学习,学习她那句口头禅:“我现在先不去想它,等明天我能承受得住的时候再去想吧。”

大熊微信我说他还是只发了一个版本的组织架构给总经理,就是财务部维持现状,经营和投资管理还是成立新部门。我揉了揉太阳穴后,回一个字“好”。

出租车司机大概是个怀旧派,车里播放的歌曲都是我上学时听的歌。最老的一首是1986年罗大佑创作、群星合唱的《明天会更好》——轻轻敲醒沉睡的心灵

慢慢张开你的眼睛

看那忙碌的世界是否依然

孤独地转个不停

日出唤醒清晨 大地光彩重生

让和风拂出的音响

谱成生命的乐章

唱出你的热情 伸出你双手

让我拥抱着你的梦

让我拥有你真心的面孔

让我们的笑容

充满着青春的骄傲

让我们期待明天会更好

嗯,我现在先不去想它,等明天我能承受得住的时候再去想吧。明天会更好。

文字来源:中国会计视野