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上市公司的630对我来说意味着什么?(一)

职场是一次跌跌撞撞的旅行,记录每次感悟,都是为了明天遇见更优秀的自己。

630,对于每个大中型内资企业,特别是A/H股上市公司来说都意味着仅次于年底的压力和忙碌。半年中期业绩报告、年中经营管理会、半年奖金…… 对上市公司财务部门来说,还意味着编制中期上市报告和安排应对中期审计。被投企业(以后简称A公司)自被事业部增资控股后,这是第一次并入S集团上市报表,加上季度末,有很多要报到事业部的例行报表,所以每天几乎都在聚神工作的偶一抬头间发现已在加班时段中了。直到这个周末才有时间休息来整理这段时间的感受和进步。也不用多,6.29一日内发生的素材足够多了。

上午9:00

打开电脑,刚把前一天事业部财务同事需要的A公司被增资前后权益变动表发送出去,又收到事业部财务同事的通知邮件,由于7月初集团开经营管理半年会要准备业绩数据,要求各下属项目公司提前到1号晚上报财务报表。我不禁皱眉,30号结账,1号就要做完合并,A公司的会计核算用的还是用友T3,合并抵销需要手工做,也没有应收应付库存这些子模块,一切明细账表的核对都是线下手工做。以前在用Oracle这种高大上的ERP系统的外企,都没这么紧的结账时限要求。但也没办法,只好交待会计经理,尽量催着业务部门与会计们核对填报与进销存有关的数据,必要的话提前两天截止交易。

今天还要给事业部报送A公司的三季度资金计划,正想看看几个业务部门报的资金收支预测,A公司的财务兼人事行政副总就来问我:A公司在准备搬迁新办公楼的装修,要招投标选择装修公司,问我S集团在装修方面的要求和评标的标准,想要来给行政部门参考。我不禁有点啼笑皆非,我在集团总部和事业部都没接触过行政工作,怎么会知道这个?只好先停下自己的工作,在集团内网的知识中心里搜索装修相关的管理标准与规范的文档和模板,发给他和行政经理。

发完了问他:“你是不是把我当成机器猫叮当了?集团内网就是叮当的那只大口袋,我随时都能在大口袋里翻出你想要的宝贝。”一贯憨厚的他却露出狡黠的笑容:“那是必须哒,叮当姐。”我心里翻了个白眼:还真当自己是大熊了。(嗯,以后就叫他大熊吧~) 不过也能理解,事业部只是通知A公司成为S集团的控股子公司后将被纳入S集团的管理体系,但A公司谁都不知道S集团的管理体系是什么,谁让我是全集团唯一在A公司天天上班的人呢, 他们不问我又能问谁呢。

接着弄资金计划,可没几分钟又被事业部法务总监的消息打断思路,告知已将对A公司的管理授权书提交签报走集团审批流程了,让我请A公司被授权的总经理和副总经理在授权文档上签字后回传给他存档。接着,又收到事业部风控同事的消息,通知我近期会启动对A公司的投后检查,让我准备好相关资料。

这一连串任务让我意识到,可能我在A公司的角色不仅是股东派驻的财务总监,而且还要花不少时间做投后整合的工作。这种投后整合不仅意味着我会成为事业部各模块和A公司员工之间的桥梁,回答两边的各种疑问,还要帮助A公司的管理层和员工理解执行S集团和事业部的各项管理制度、流程,并能使用S集团的财务核算与业务管理系统,尽快融入S集团的管理体系。其实我还是挺高兴有这种职责历练的,目前A公司在商业模式验证还没找着北,所以指望它连续三年盈利继而IPO上市成功的希望很渺茫,作为财务总监积累IPO经验遥遥无期,那么不如抓住现在的机遇积累投后整合的经验,毕竟在当今中国的资本圈和投资界,投后管理体系还不成熟,懂投后整合的人才也相当稀缺。

嗯,2018下半年是很挑战也很容易获得职业技能进步的关键时期,加油!

上午10:00

事业部负责合并报表的同事打来电话,问我有关事业部旗下一个有集团资金背景的LP出资的基金平台对A公司一笔投资款项的问题,要我确认S集团控股A公司的股份比例中是否含这笔基金投资,我向他解释事业部与A公司的投资协议表面上这笔钱属于股权投资,但由于有约定A公司总经理股权回购义务,所以视为集团LP主体借给第三方的债务,算是明股实债的操作方式吧。但这位同事告诉我,由于这个LP是S集团全资子公司,所以这个基金平台也是S集团合并报表范围内的主体,所以他想确认这笔投资的性质到底是股还是债,这决定了算上这个基金平台在内S集团在A公司的权益比例一共是多少。我请他去看投资协议的股权回购条款里关于A公司股权质押的约定,但他想知道后续股权回购协议的签署和具体约定,我告诉他投资协议是我调到事业部之前签的,不知道事业部总经理与A公司总经理后来是怎么谈股权回购协议的,所以建议他向财务部负责A公司项目跟进的同事了解详细背景。不想招来他严肃的数落:“我认为您应该是最了解这笔钱的性质的人,因为您是外派A公司的财务总监,我建议您以后对影响S集团在A公司权益的事项多加关注和了解。”末了还说,这笔投资的属性他会再请示事业部财务总经理和集团财务领导确认。

表面应了,其实心里有点添堵:这算是指责我作为外派财务总监的失职吗。于是轮到我这叮当去找大熊求问了,大熊皱眉道:“去年S集团的入资我全程参与,投资协议都是我拟的,至于后续这俩老板是怎么谈的股权回购协议,我都不知道,你怎么会知道。你们这同事在事业部什么职位啊,怎么随便给你扣帽子?”

大概也就是总账会计的角色吧。小屁孩一个,姐不跟他一般见识。

过了半小时,小屁孩给了我反馈,证实与事业部财务总经理和集团财务沟通的结果确如我说的,那笔投资款因为有A公司的股权质押约束,在对方确定不能履行回购义务前会计上可视同债权处理。

感慨还是有的。在S这种有着多组织层级结构的大集团,不论个人是什么title和资历,只要所在的单位级别高,就能在下级单位大秀自己作为“上级主管单位”的威严。回忆去年在集团职能中心工作的时候,会参加事业部经营业绩或业务发展规划的汇报会议,各职能中心的总经理常缺席,由模块总监在事业部高管们汇报完毕后发表一些哪怕很幼稚外行的“评论和建议”,我也不例外,记得在今年初调到现在的事业部之前还参加过一次各事业部向集团汇报全年工作计划的会议,事业部的一把手还专门回答过我提的一个质疑,我到事业部面试现在的职位时,事业部一位副总高管看到我时还笑称“集团领导”。而现在到了事业部下属的项目公司,连事业部一个总账会计也可以随便“建议”我了。

也有心理准备。以前做咨询顾问的时候做过好几家央企的项目,被省公司或市公司的人带到区县级单位调研访谈时,也见识了区县级单位领导全部出马招待在省公司只是个财务主管的“上级领导”那种点头哈腰的样子。S集团虽早已脱离央企,但毕竟存有遗风。

不少象我这样在欧美外企浸淫多年的人去到中资企业后,都会不适应迥异的企业文化。非但不适应,可以说是不认同甚至是厌恶。我过去一年,辞职的念头冒出过不知道多少次了,但凡事总有取舍,当对现在的工作还有所图的时候,就告诫自己忍受必须付出的代价。

上午11:00

大熊把我叫去跟A公司总经理一起讨论他草拟的对A公司组织架构和部门职责的调整。缘由是前两天总经理听从事业部一名副总也是A公司董事的建议,计划将A公司各部门的名称和职能分工上符合S集团的惯例。因为A被S控股后纳入S的管理体系,就意味着S集团和事业部不论是前台业务还是中后台职能模块将来给A公司布置任务或提要求时,都能找到相应的对接人,但S集团有的部门A公司没有,那没啥好商量的,补呗,谁让你被控股了呢,好比流浪的孩子野惯了,某日被大家族收养了,再不习惯也得按大家族的规矩来。

可大熊不知道S集团的中后台职能是怎么划分的,以及集团-事业部-区域或业务中心-项目公司这错综复杂的架构里的总分关系,所以我昨天又象叮当一样,在我原来集团工作的文件夹里、在集团内网重要通知里翻个遍,找出S集团几个事业部的组织架构图和部门职责描述文档发给他参考。他照猫画虎地拟了一个A公司的组织架构和部门职责,现在正和总经理讨论这些职能部门间的职责边界和未来对S集团的沟通机制,他们想了解一些S集团的惯例和套路,于是又想到了我。

好吧,叮当姐又得做投后整合工作了。给大熊和总经理解释S集团哪个部门做什么,哪些事业部会把什么模块和什么模块编在一个部门,哪些事业部又会有另一种编法,这些个性化组织架构的依据是什么,毕竟各单位业务特点不同。目前的焦点在于A公司以往没有主抓投资和经营管理的后台部门,无法应对事业部要求的项目投前可研、测算、准备材料上事业部的立项会,也无法完成S集团各事业部每年第四季度都要倾全力编制的下年度经营计划。A公司毕竟是业务还没成型的小公司,管理的精细度和S集团没法比,很多功能都没有,更大的问题是缺乏人才。照大熊拟的这个组织架构,六个中后台职能部门中至少有两个部门,在A公司现有副总中找不到专业能力对口的可以担任部门负责人。

于是讨论怎么变通,按S集团的惯例,无论集团还是事业部,投资拓展和经营管理都分属两个部门,但A公司投资活动没那么多,也就是目前有几个新项目需要做投资效益测算和市场研究,可以考虑和经营管理职能合并,照总经理的想法,这些反正都是和算数、预测、定绩效目标、做管理报表、写PPT汇报有关的事,不如就都先放财务部兼做吧,作为交换,同意将大熊现在兼管的人事行政部门工作分离到新成立的综合管理部,再外招一名副总担任部门负责人。

总经理让大熊再想想改一版组织架构,末了还特意对大熊说了一句:“总之我希望财务部发挥的功能更强大一些。”然后就出差赶飞机去了。大熊没有展现出一般部门负责人面对可能增加职责和权力的雀跃,反而陷入了沉思。我有点猜得到他的顾虑,不过我今天要督促中期结账和三季度资金计划,暂时没时间管他。

上午11:30

和大熊从总经理办公室出来回到财务部,财务经理迎上来汇报某业务部门刚才过来请示的开发票问题。大致缘由是那个部门和某政府部门谈了一个项目,因为A公司经营环保设备销售业务,这个部门可以争取到一项政府补助,金额占A公司未来一年在环保设备研发、采购、生产、销售过程中总花销的15%,但政府部门要求的总投入额较大,业务部门怕未来一年不会有这么多的销售订单来覆盖成本,又不想增加成本去采购备货积压库存,想着反正公司有注册一个软件研发的子公司,来问财务部能不能以这个软件子公司的名义开一部分金额的软件开发服务的发票给母公司A,只要向政府部门证明A公司有花钱开发环保设备的软件,就可以申请到这笔补助收入。

大熊马上摆手,不耐烦地对小崩豆说:“你怎么回事?咱们去年被税务局折腾得还不够吗?你就该直接拒绝他们,告诉他们财务的底线是不能虚开发票!”

财务经理委屈地说,“跟他们说了,他们就是不死心,说要找C总来跟您说。”财务经理是个身高不到150、体重不到80斤的小崩豆型的女生,此刻看着更让人不忍斥责。

大熊说的那件事一直让他耿耿于怀,前年他入职才一个月,税务局就来调查之前两年A公司涉嫌利用软件子公司享受增值税即征即退的优惠政策抬高软件销售价格,销售给A公司的另一个生产型子公司,生产型子公司采购硬件设备后连同软件成本再销售开票给母公司A,当年这么操作的目的也是A公司能以更高的设备采购成本申请到更高的政府补助,结果便是软件子公司的毛利超过80%,生产型子公司的毛利不足5%。很明显,A公司过度利用了税收优惠政策,这关联方交易转移利润玩得是有点过头,也难怪税务局搓火,最后甚至也对A公司耍起了赖——如果不补缴前两年软件子公司多获得的增值税退税,那之后正常软件销售业务该退的增值税也押着不退了。

我刚到A公司时大熊就郁闷地跟我吐槽,这方案也不知道是前任财总还是总经理想出来的,东窗事发由他来擦屁股。那一年大熊带着小崩豆没少跑税务局交涉,到今年5月,因为国地税合并,双方都不想再拖下去了,才达成分期补税和退税的方案。这旧事还没了呢,业务部门又提出要搞事情了。说白了还是因为A公司正常的业务不盈利,才整天琢磨这些不合规的偏门。

有时候想想,在多数不合规的中小民企做财务真的是性价比挺低的,拿着卖白菜的钱,操着卖白粉的心。两套账、逃税这些事相信很多财务人员都不想做,可最后都拧不过老板。为了保住工作不得不心存侥幸地做下去。以前不少财务人员都问过类似的问题:老板让我做假账怎么办。这个虚开发票也是类似的,总之都是违反职业道德和违规犯法相关的事。我除了回答加油提高能力进合规的大公司,还能说什么呢。如果您非要说,我的能力和硬件条件有限,进不去大公司呀,于是就一边吐槽或担忧着,一边又“不得已”地继续做着违心的事。

人生没有那么多不得已,绝大多数不得已都是因为贪婪或放不下。其实你最后还有个选择,就是和财务这个职业说拜拜。

要么离开,要么热爱。如果不能秉持这种纯粹的职业态度,那我们就真的只能是能挣一天工资是一天的打工仔了。

文字来源:中国会计视野

 

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