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要想不被老板牵着鼻子走,就要学会管理老板!

哈佛商学院有节课,要研究一个叫作Erik Peterson的案例,也是每一个MBA都要学习的哈佛10大经典案例之一。Erik是哈佛商学院MBA毕业,在公司做经理职位,自己业务能力很强,但却遇到了各种各样的来自内部和外部的挑战。这个案例在领导力方面给了我很大的启示:不只要管理好自己的下属,更要学会管理好自己的老板。

不知道这个题目会不会让大家吐槽?毕竟,老板的权威还是要维护的,不管私底下怎么样,但明明白白说出来的还毕竟是少数。

家长制在中国比较盛行,父母有绝对的权威,孩子在家里什么都得听父母的,再延伸一下就是在学校得听老师的、在单位得听领导的。所以老板在员工面前要有绝对的权威。

这样的结果就是老板不论说什么,员工都得执行,照着命令执行自然也不用承担什么责任,员工也像个孩子似得不用操心。当然,这个过程中会有些爱哭的孩子,得到的好处就更多一点,久而久之,能独立自主的孩子觉得心理不平衡,也开始得过且过地混日子,不想混日子了就走了,终于达到了劣币驱逐良币的效果。

这种现象在中小民营企业里比比皆是。站在老板的角度,觉得这都是中高层都不作为产生的后果,中高层心里也委屈,老板不给任何权限让我们怎么做,刚刚有点效果了,老板忽然来个特批,这个也特批那个也特批,全乱套了,还真不如老板说什么干什么好。

在中小民营企业,不论是财务、人事、还是技术等各个业务条线的负责人,都面临着老板直接插手一线业务直接向一线员工下指令的难题。

前几天还和一位同行朋友聊起财务的日常工作,问到报销的依据是否都有制度?朋友说有些规定用了很多年没有书面的,也有些有书面制度,但老板今天特批明天特批的,制度被破坏的差不多了。

其实,企业真正的规范就是规范老板的,老板按照制度执行,员工无一不是按照制度执行。所以,学会管理老板就提上了议事日程,让老板遵守制度了,大家都会遵守制度,当发现制度有问题也会主动提出修订制度。

但学会管理老板不是那么容易的一件事,首先,看问题要有高度、有全局观,并且对专业比较精通,不要提出的方案被老板三言两语就否定了;其次,要有很强的分析能力,学会用数据说话,让老板心服口服;最后,要有足够的耐心和技巧、很强的责任心、并且敢于承担责任。

在中国,说起“管理老板”这个词,总是会觉得有些别扭,毕竟大家都比较看重权威和面子。尽管这些年都在做这样的工作,还是不习惯说出来,更多的时候说的是影响老板。

企业做经营,涉及到管理、技术、生产、销售、采购、人事行政、财务等业务模块,每块业务又有细分,极少有人很全面地掌握这所有的技能,老板也不例外,他也只熟悉自己经常做的领域。所以老板需要专业方面的意见,他自己也不愿意拍着脑袋说了就算,加上现在外部经营环境越来越复杂,更是需要专业人员的帮助。

这种情况下,专业人员就要发挥自己的作用。比如说在做财务的过程中,有些原则和底线是要让老板明白的,财务人员不愿意承担的风险,其实企业和老板也不愿意承担。

关于日常制度的执行,把特批的数据整理出来,分析一下原因,看问题点在哪里,多产生了多少成本(特批通常都是多花钱)?最后老板会给自己一个特批的范围。已经成熟的业务还可以通过预算工具给中高层授权,新业务可以多一点特批。总之,要用各种各样的办法既能让业务按制度执行又不失灵活。

曾经遇到一位管采购的老板娘,碰到问题就让员工直接改ERP里的数据,结果数据不停地变,给财务造成很多困惑。三番五次地说也没用,每人愿意得罪老板娘,最后就规定财务结账后,允许变更单据,但没有财务总监的同意不可以反结账,允许老板娘不通过财务总监直接书面通知财务反结账。结果是老板娘很遵守规则,不再让员工直接改数据,也没有通知过财务反结账。

中小民营企业的资金通常是老板自己家里人在管,有时候会因为一些特殊原因影响付款,如果经常发生特殊原因,财务部门会受到来自业务部门的很大压力,真是有苦说不出。这个时候把付款流程规范好(报销、个人借支、采购款、紧急付款等),提前审核单据,不论是谁管资金,都不能影响正常付款,总之,所有的异常数据都记录着,随时可以给老板算出这些异常多花了多少成本。

方法多种多样,但一个人要改变多年的习惯,也不是一件容易的事情,所以要有足够的耐心,只要是从企业的利益出发,中小民营企业的老板们还是很愿意改变的。

学会管理老板,会让我们日常的工作有价值的多。

这几年,向上管理的文章也很多。对于中国人来说,向上管理是有很大难度的,因为我们崇尚权威、权力还爱面子,但作为中小民营企业的财务,这是一门必修课,不然,很多有价值的工作无法开展。

文字来源:中国会计视野

 

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