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预防企业内控“失控”!基于风险管理的内控建设建议

公司的内控建设是阶段性的存在,不宜滞后也不宜超越公司的发展阶段。如果内控建设滞后于公司发展阶段,公司的风险会加剧。如果公司的内控建设超越了公司的发展阶段,等于自设路障、自废武功。公司建立内控固然要有战略预见性,将眼光尽量向前延伸,但这种战略预见性应该是有限度的。试图一步到位,建立内控长效机制的设想是不现实的的,也是十分危险的。

针对企业内控建设与风险管理,任正非先生有段话说得特别质朴,“小企业不要去讲太多方法论,如果小企业采用大公司的管理制度和方法论,专家讲得云里雾里,你搞不懂。你就是真心诚意地磨好豆腐,豆腐做得好,一定是能卖出去的。只要真心诚意去对客户,改进质量,一定会有机会。不要把管理搞得太复杂。”

从来就没有放之四海而皆准的内控模式,只有符合公司发展阶段的内控标准。内控建设应该先求实用,能用最简单的方法达成目的就不要设置过多的条条框框。小微企业基本上没有成文的规章制度与内控条文,难道他们就没有内控吗?非也。

给大家说一个牛肉面馆完善内控的例子,应该能很好的说明这个道理。

两口子开了个面馆,请了一位师傅做牛肉面,师傅月工资5000元。

不久,顾客就有了抱怨,原因是师傅每次放的牛肉太少。少放牛肉,不是因为师傅想给老板省钱,而是因为牛肉放得少,顾客来得就少,他的活就轻松一些。

两口子很快调整了策略,决定按卖出去的牛肉面份数给师傅提成。很快问题又来了,男老板发现师傅给顾客碗里放的牛肉越来越多了。牛肉放得多,顾客自然开心,牛肉面卖得就多,师傅的提成就高。

可牛肉放得多了,牛肉面就不挣钱了。怎么解决呢?理论上,最佳的办法是按卖牛肉面的利润给师傅分成。师傅对此不同意,理由是他不清楚牛肉和面条的采购成本,信息不对称。小小的牛肉面馆显然不可能做到有规范的会计核算,有可信的采购监督。最后,女老板站出来说话了,继续按卖出去的牛肉面份数提成,但是做牛肉面的最后一道工序——放牛肉,要由她来操作。

应该说,牛肉面馆的女老板是睿智的,她用最务实、最经济的方式解决了激励约束不对称的问题。相较于牛肉面馆的规模与实力,这样的内控手段显然优于复杂的制度设计。

企业的实际管理中,这样的例子还有很多。譬如,小微企业的老板只需要管住银行Ukey就管住了公司的资金风险,又何必一定要会计与出纳岗位分离。等到公司发展壮大了,老板管银行Ukey的模式影响管理效率时,才需要在内控设计上求新求变。

从上面的案例可以看出,内控建设是个螺旋式上升的过程,不能奢望一蹴而就。小公司为了追求决策上的高效,更多地是依赖于老板的眼光与责任心。老板的评判标准就是内控,老板的眼光就是内控。等到公司做大了,老板一个人就看不过来了。这个时候制度和内控就成了老板眼睛的延伸。制度和内控越完备,等于老板的眼睛看得越全面、越深入。

 公司的内控建设有阶段性,不宜滞后于公司的发展阶段,也不宜超越公司的发展阶段。

内控建设滞后于公司发展阶段,会加剧公司的风险。内控建设超越了公司的发展阶段,等于自设路障、自废武功。公司建立内控固然要有战略预见性,将眼光尽量向前延伸,但这种战略预见性应该是有限度的。试图一步到位,建立内控长效机制的设想是不现实的的,也是危险的。姑且不论预见性是否准确,还有两个方面的原因值得商榷:

1 内控搞得特别复杂,必然会增加许多控制节点,势必降低运作效率;

2 内控如果事无巨细都要防范风险,会增加管理成本。

  小公司盲目更风学习一流企业的内控模式,最后几乎都会搞成繁琐哲学,弊大于利。

内控与效率、内控与成本,在很大程度上是矛盾体。很大程度上,加强内控会降低效率,会增加成本。管理需要做的是将矛盾体变成统一体,这是带有辩证色彩的命题。

2017年9月,任正非在伦敦财务风险控制中心(FRCC)听取贸易合规和金融合规汇报会上,提醒相关部门和人员,“金融合规的目标也是多产粮食,而不是影响或阻碍粮食的生产”,“凌驾于业务之上,不服务多产粮的风险控制,是危险的!本位主义有可能为了严格控制风险,让庄稼里寸草不生”,“绝不允许为了风控,为了个人业绩,把业务逼上梁山”。

任总明确指出,“合规的目标也是多产粮食,而不是影响或阻碍粮食的生产。法律上有风险和障碍的地方,不能一概说No,而是要找到合规的解决方案,指导一线如何合规地把业务做成,最终目标还是要紧紧锁在‘多产粮食’上。”任总的这一观点明确了内控不能孤立存在,以求自我完善,不能一把尺子量到底,损害效率,无视成本。

如何把内控与效率、内控与成本的关系统一起来,最好的思路就是内控要照顾到公司的具体实际,与公司的发展阶段合拍,设计理念要接地气。内控建设应始终坚持务实原则,成熟的先拟定、急用的先拟定。内控设计不要过分追求完美,在执行过程中与公司发展过程中逐步完善即可。

文字来源:中国会计视野