销售咨询:400-830-0755 售后咨询:400-830-0780
售前咨询
100万+中小企业共同选择
金蝶集团旗下成员企业
注册
手机号码
短信验证码 获取验证码 60s后再获取...
登录密码
同意“精斗云用户协议”“精斗云客户隐私”
×
友商网帐号 *原友商网注册帐号
云之家/精斗云帐号 *云之家与精斗云注册的帐号可通用
×

企业怎样做才能使自身成为供应商的大客户

一旦提到把自己做成“大客户”,人们的第一反应经常是,我们公司的规模不够大,咋能够做成大客户呢?这里要说的是,你永远也不会大到足够大,就跟你永远也不会有钱到“有钱”的地步;你要做你能控制的,即集中采购额,整合供应商,把有限的钱花在有限的供应商,即增长型伙伴上,把自己逐渐做成一个相对的大客户,增加自己的话语权。

这道理好懂,那为什么那么多的企业没法集中采购额,整合供应商呢?根本原因是供应商的选择和管理能力不够,要么没法选择到合适的供应商,要么选到了但管不好。但不管怎么样,结果都一样:现有的供应商解决不了问题,不管是质量、交期还是成本,最后就不得不导入更多的供应商。于是,企业就陷入一直在找新供应商的怪圈:老供应商不行,就找新供应商;新供应商行,但一旦成了老供应商,就又不行了,于是就再找新的供应商。

不过想想看,每个新供应商,之所以能够成为我们的供应商,都是因为其在价格、交付和质量等方面,承诺给我们老供应商做不到的。不过亲密的朋友关系没维持多久,新供应商一旦成了老供应商,就又做不到了,双方很快就成了敌人,采购方又在找新供应商的路上。就这样,供应商的数量一直在增长,采购额越来越分散,企业对供应商的管控力度越来越差,供应链的响应能力也越来越差。

这里的根本问题有两个:其一,选择时没选好。比如新供应商以更优惠的价格为诱饵,以欺骗性的手段亏本进场,希望以后做更多的生意连本带利赚回来;但进来后发现没有更多的生意,也赚不到更多的钱,于是就开始破罐子破摔。这是个选择问题–我们就根本不应该选这样的供应商进来。其二,选择对了,但有选择、没管理,后续管理跟不上,供应商绩效就一日不如一日,时间长了,就变得更老供应商无异。这就跟你考上了大学,刀枪入库,马放南山,把那些书都给烧了,过三个月再让你考大学,还能考得上?时间越长,越考不上。这是个管理问题。

那根本的解决方案呢,就是从组织、流程和系统出发,全面提高供应商的选择和管理能力,如图1所示。也就是说,在组织层面,增强关键岗位,比如战略寻源,建立以“大采购”为核心的供应商管理组织,协调技术与质量,形成跨职能合力来选择和管理供应商。在流程层面,推动品类管理,评估供应商的整体能力,选择合适的供应商,只跟数量有限的优质供应商做生意,把供应商的”口子”收起来;接下来要管好供应商绩效,让供应商能够满足内部客户的正当诉求,并把关键供应商跟公司集成起来,早期纳入新产品开发,把成本设计下来,这样内部客户就没有必要把供应商的“口子”打开,找更多的供应商进来。在系统层面,构建公司范围的ERP系统和电子商务,以固化流程、支持组织的决策,并提供反馈数据,监控组织和流程的正常运作。

图1 结构清晰、职责清楚、流程严谨的供应商管理体系

先说组织。如果你到一个企业,问那些职能跟供应商打交道?大家首先想到的是采购,因为供应商是采购的供应商。当然你没法忽视研发和质量,因为他们在技术、品质方面把关,在选择和管理供应商上发挥关键作用。也就是说,这三兄弟一起在选择和管理供应商。那他们三个的利益诉求是否相同?答案当然是否定的。比如采购认为供应商能够给5个点的年度降价,但是不愿给,就威胁供应商,说以后的业务就不麻烦您啦,也就是说,想淘汰供应商;研发做好了产品设计,要赶着打样验证,新产品上市,一个email就发给老供应商,因为老供应商熟门熟路,做得自然快;质量在一边看着,一边盘算,你们两个胳膊粗、拳头大的职能掰手腕,可不要指望牺牲我的质量目标。

三兄弟的利益诉求不同,就给供应商可乘之机,各个击破。要知道,有些供应商难管理,一方面是他们本身胳膊粗、拳头大,是那种有能力,但也有脾气的战略供应商;另一方面,更重要的是,采购、研发和质量没法达成共识,形成合力。形不成合力,就形不成供应商战略;没有战略,注定短期利益会损害长期利益,局部利益会损坏全局利益,结果是供应商管理一盘散沙,直接决定供应商选不好、管不好。

那谁来协调三大职能,形成合力?采购。原因呢,还是一句话:供应商是采购的供应商。这时候你就会考虑,如果你的采购人员平均工作年限只有两年零一点点,他们有没有能力站在研发、质量的面前侃侃而谈,就供应商的选择与管理达成共识?被工程师们打翻,那可是分分秒秒的事。这就是一个百亿级企业的现状:这个山东企业10年间就做到100亿的规模,其中采购额是40亿,但采购团队非常年轻,七十几个采购员,平均工龄2年多一点点,自然摆不平南车、北车(后来合并为中车)这样的战略供应商。跟他们的董事长说,这就是为什么你们砍价砍不来价,催货催不来货,质量问题供应商也有一搭没一搭不给解决。

董事长是个40岁还不到的年轻人,一下子就听懂了,转身给他的采购总经理说,再雇10位采购经理来。十位采购经理,在山东四五线城市,每年的成本大概也就三四百万元,但他们从那40亿的采购额中挤出一滴水,就能为公司省下多少钱,还不提供应商的质量、交期、服务等难以量化的改进。这就是组织措施的力量:供应商关系就如客户关系,非常复杂,要求有资质的人员来管理。

讲完了图中最上面的组织,我们再说最下面的系统。系统指的就是信息系统。前面已经连篇累牍地讲过,没有基本的信息系统,我们连供应商的按时交货率都没法统计。供应商相关的每一件事,都离不开信息系统的支持,这里就不予细讲。

最后我们谈一下中间的流程。这个五步流程看上去复杂,其实就做两件事:前三步是把供应商选好,后两步是把供应商管好。选好、管好了,自然就不需要过多的供应商,采购额自然会集中,企业自然能够驱动供应商快速响应。

供应商分类是选择、管理流程的第一步。说是分类,其实是分类、分级两个概念。分类是分门别类,比如芯片和纸箱子是截然不同的两个门类,管理策略也不相同。分级是针对同一个类别的供应商—-不同类别是没有可比性的,确定哪些是战略供应商,哪些是优选供应商,那些是淘汰供应商,在管理方式上要区别对待。精细化管理是差异化管理,离开了差异化的一刀切不是科学管理,注定管不细、管不好。

供应商分类后,你会发现要么供应商太多,要么供应商太少—-能干活的太少,不能干活的太多。这时候就的真正评估供应商的好坏,把差的供应商整合掉,把好的供应商吸纳进来。这就是供应商评估,比如评估供应商的财务状况、质量体系、生产管理体系等。当然,对于很多供应商来说,因为他们已经在跟我们做生意,那最直观的就是评估其历史绩效,比如质量、交期、服务、价格等,这里不予细谈。

评估的过程中,我们自然是在做选择的工作,这就是供应商选择,即针对特定的门类,比如纸箱子、钣金件或半导体芯片,选择合适的供应商做生意,确保以后的新生意都给这些供应商,逐渐把自己做成这些供应商的大客户。对于企业来说,供应商选择是个非常重要的决策。其实对于一个企业来说,重要的决策没有多少,比如开发什么样的新产品,选择什么样的客户,找什么样的人来干活,再就是跟什么样的供应商做生意。供应商选择的结果是合格供应商清单,即把供应商的口子收起来了。这对整合供应商、集中采购额来说至关重要。供应商的口子能否收住,也是一个企业供应商选择和管理能力的核心体现。

供应商的口子收起来了,内部客户,比如研发,喜欢不喜欢?他们喜欢,是因为这简化了他们选择时的困难,比如以前纸箱子供应商一大堆,要在35个里面选一个,现在在5个里面选一个;他们不喜欢,因为这限制了他们的选择余地,尤其是口子里的供应商没法满足他们的合理、正当需求时,他们就想方设法把口子打开,选择第六、第七、第八个供应商进来。供应商的口子打开了,采购怎么办?凉拌(办):每个采购都知道,跟工程师斗,被拍死那可是大概率事件,尤其是自己的供应商没法满足工程师的合理诉求时。

那怎么办?采购唯一能做的就是管好供应商绩效,确保口子里的供应商能够满足研发等内部客户的正当需求,这样内部客户就没有理由去打开口子。这就是供应商绩效管理,比如成本、交付、质量、服务、技术等一系列绩效指标。这些年我们访问过成百企业,发现有供应商绩效管理,供应商的绩效不一定好;但没有供应商绩效管理,供应商绩效注定不好。用西方管理常用的一句话,就是你统计什么,就得到什么;你想得到什么,就统计什么,说的都是绩效管理的重要性。而要做好绩效管理,我们必须要有基本的信息系统,这点不用赘述。

供应商管理流程的最后一步是供应商集成,这是把关键的供应商跟我们集成起来,在研发阶段合作设计,优化设计来增加可制造性、降低成本;在量产阶段建立供应商管理的库存(VMI),降低供应链的整体库存,并且提高交付绩效;在交易流程上采用电子商务,降低双方的交易成本。供应商集成是供应商管理的最高形式,是提高供应链的响应速度、降低供应链成本的关键举措。

组织、流程和系统措施到位了,企业的供应商选择与管理能力自然会提高;供应商选好了、管好了,供应商的数量自然就下降,采购额就集中,规模效益自然增加。更为关键的是,我们把自己做成了供应商的大客户,能够更加有效地驱动供应商快速响应,弥补计划的先天不足。

文字来源:数字化企业网