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企业可以从哪些方面更好地认知新零售

首先,我们觉得大家可能知道一句话:这个世界唯一不变的就是变化。

这个世界每天都在变化,很长的时间就会积累很多变化,变化其实有两种:第一种是波动,第二种是趋势。

股价会涨也会跌,这叫波动。而10年股价又涨了一个很大的轮次,就是趋势性增长,比如腾讯的股票。人和人之间对于一个长期趋势的不同判断,就会产生不同的认知,这种认知的差异应该就是一个伟大格局的起点,这是我们最起码的认知。

在各行各业中,除了农业,零售行业的变化速度是最慢的,而变化越慢的行业,本质上越做的是趋势性投资,和波动其实没有什么关系。

在历史上,成一定规模,能够写进零售史的企业都是要10年才被人看懂的企业。所以,我们认为在这种趋势性投资的行业,要把未来的很多年都看清楚了,才有帮助。

例如在早期,沃尔玛被认为是一个没有未来的公司,但经历了美国上世纪50年代前后的一波消费升级之后,因为有不同的代际人群出现,产生了不同的购物需求,催生了新的购物业态。

同样,在日本创立于70年代的7-11,早期也特别不被看好,但经过了若干年的经营,促成了日本便利店业态的崛起。在中国,BAT里面最晚被认知到巨大价值的其实是阿里巴巴。

这背后的原因是:零售是解决人和商品的连接。

这个涉及到后台繁碎的供应链重构,而当供应链重构,不断积累规模,产生真正的效应,被人看明白的时候,过程就要漫长一点。而人和人的连接不一样,人和人的连接一旦产品对了以后,连接是很快的,它是双相社交传播的。

一般一个好的社交产品,1至2年就已经起到足够规模了。人和信息连接的公司比较快,因为它另外一端供给侧是非物理世界的,可以在素质世界完成内容生产、视频、音乐等等。

但是,人和商品的连接一般呈一定规模,时间会更长。越长的东西就越不容易被人看懂,因为很多人是要看到结果才看明白,知道原来这个是好东西。所以,在早期能做好趋势性的判断、投资和决策的人是少数,这也是我们对于零售创业或很多行业创业一个差异的理解。对于长期趋势判断的不同认知是伟大格局的一个起点。

一. 近场化是零售业发展的一个必然趋势

从线下的业态看,最早是集市,买卖双方在指定的时间和地点可以交易一次,后来慢慢固化下来,形成我们最早讲的超市,比如沃尔玛在乡镇。慢慢距离更近了,就有了便利店。

现在大家也看到都有无人零售了,其实零售的业态对用户来讲,线下要到店购物的话,距离已经从商圈级进化到社区级,再进化到建筑物级。无人零售其实就是把零售作为一种功能组件嵌入到了一个建筑物体。

线上也是这样,最早网上能买到的东西,隔日达或者3日达。现在在美国很多地方的电商还是隔日达,甚至是3日达。慢慢的有人把它提升到了次日达,再慢慢的可能就是1小时或者30分钟内到达。我觉得在零售业,这种越来越方便获得商品的趋势是没有变化的。

二.从2015年到2025年,80后、90后、00后三代人将变成社会生鲜购买的主力军

每日优鲜是2014年底成立的一家公司,我们去做生鲜,切入到社区的零售,从用户端来看,我们看到最大的驱动力是80后、90后、00后,这三代人将从社会生鲜购买的生力军变成主力军。

当你把这个生意的镜头拉到10年周期去看的时候,其实很多底层的东西就可以看的很简单、很清晰,而不要去考虑那些1、2年的波动。当这代人从不买菜到买菜的时候,是不是有可能催生业态发生大的变化?

零售业态就是几十年变一次,特别是一代人的不同。80后、90后、00后有很大的不同:

第一,他们是互联网催生的一代。这就意味着他获取信息首选互联网,而不是线下。所以,他更愿意从线上获得信息,做完商品购买的决策,甚至完成交易;第二,他们是独生子女一代。独生子女一代简单讲基本没干过家务活,给他们五种土豆,可能他们很难分辨出哪种更好。

当然,他们可以学习,但是要学香水哪种更好?哪种红酒更好?这么多信息涌现在80后、90后、00后面前,他们还在焦虑抖音最近粉丝涨没涨,哪儿有时间去学这样的东西呢,又不值得分享。

01. 到店 → 到家

如果这些人性的洞察看清楚之后,我们就会发现对于这一代人购物会是什么样子。比如说,未来这一代人、两代人、三代人买菜,更多的是到店还是到家?答案其实很简单,毫无疑问,到家的比例会更快速地增长。

以女性为例,如果说女性客户在过去买包包、衣服都有20%至30%的比例在线上完成的话,买菜不应该低于这个比例。从用户需求侧来看,买菜的快乐并不比买衣服的快乐多。

所以说如果一个人是做一件快乐的事,我们产品设计的原则是让这件事变得更复杂。游戏不能太简单了,某款游戏冲顶Apple Store就是因为下载之后,一按,一键通关,即可卸载,我想这种游戏是不会火的。

但是,如果一个人做这件事情不快乐,我们做产品的原则应该是让这件事情变简单,而且越简单越好。所以,我觉得微信团队是做产品的高手,他们已经感受到大家用微信的时间太长了,从快感到了一种焦虑,甚至是负担。所以他们这一两年做的事情都是保证一个超级产品尽可能的简单,不给用户太多的负担。

02. 海量→精选

每代人有每代人的不同,人想要什么就是缺什么,人不想要什么就是这个东西太多了,这是人性。我是1981年出生的,我记得我小学的课本里面写到,百货商场有一个形容词,就是琳琅满目,说明在那个时代百货商场就应该是琳琅满目的,大家都期待着琳琅满目的卖场。

而到现在,我问我们每日优鲜的快递小哥:“你们现在追妹子会去家乐福吗?”他说:“你要约人去家乐福的话,估计约都约不到了。”这就是一个业态在大家心目中的位置变得不一样了,从潮流型消费的业态变成了一个功能型的业态。

从这个时代开始,用户需求和供应链的钟摆,从用户端开始摆到供应链端。这个时候会反向思维,会超越现状。

跳出现在的这个惯性看未来,就会去做精选,过去成长快的零售商,多多少少在它的供应链上都秉承了这样的原则,无论是小米还是网易。每日优鲜也在做这样的事情,其实用户不需要那么多选择,他需要在众多的选择中,你告诉我一个好的选择。

所以,用户需要一个购物的准绳,特别是当这些品类没有好的商品品牌的时候。我买猪肉不知道买什么牌子。买移动电源,那么多牌子,好像都是一个商标,并没有建立品牌特质和信任,我买小米的吧。买净化器买什么牌子,买小米的吧。所以慢慢的都会往这个方向去迁移。

03.原料→成品

我们看到的趋势是越来越多的成品。因为用户不太会做,所以我们从来在线上没有销售过帝王蟹,因为用户可能需要的是“花雕蒸帝王蟹”这样一道菜,好吃,最好还能拍照,这是好产品。

人性没有变,但是折射到现在的需求变了,就会产生不同的认知和判断,有的人觉得会往左走,有的人觉得会往右走,每一个十字路口拐的不一样,拐完几个路口,可能各个物种就进化成了不同的样子,这就是我讲认知决定布局,就是怎么去观察消费者到底是在什么样的趋势下变化,这是我们的一些观察。

所以,每日优鲜做的所有商业判断都是基于这个起点、认知的不同。2015-2025年,生鲜购买人群已经变成了80后、90后、00后,这种判断决定了我们做所有事情的决策和不同的表现,这是我们过去的一个看法。

我们也笃信,中国在2020年前后会发生一波巨浪型的消费升级。应该会像上世纪50年代美国的那一波和70年代日本的那一波一样,催生一个新的零售业态或者物种,这种物种是值得写进全世界人类零售史的。

这些预判我们发自内心的相信,如信仰一般,当然,这个背后还有很多其他的观察和思考。

三. 新零售布局三大策略

基于对新零售这样的认知,决定了我们怎么去布局。每日优鲜要做的就是让每个人能够随时随地享受食物的美好。首先,用户是每个人,不是小众。其次,用户对又好又快消费升级的需求。

好就是食物要好,快就是更方便,随时随地。所以每日优鲜的使命和方向就是让每个人随时随地享受食物的美好。随时随地享受食物的美好,我们分成了两部分来看:

看前台,强调的是广度,看的是用户所在的场景。他生活的空间,无外乎是在家、在办公室、在路上和在公共场所。这个公共场所指的更多是商场这样的地方,耗费了一个人平均一周有小一天的时间;

看后台,强调的是密度。后台就是满足用户需求的能力,你的供应链、会员、数据、物流体系,零售的生意都是统采分销的过程。所以,最早我们讲连锁,连的是后台,供应链、物流等能够形成规模化效应,连了以后就产生效率。

10个夫妻老婆店,就不如一个连锁便利店体系的效率高,因为它可以统配物流,会员体系、数据体系等等。连锁,连一部分,锁一部分,锁的就是指前台,一个一个都零卖出去的时候,它能不能有一个容易标准化复制的前端。

尽管现在我们换到用互联网,但零售本质上其实并没有太大的变化,同样分一个前台,一个后台。前台是怎么满足用户碎片化的场景和购物需求的,后台是在满足这些需求的时候,能不能有集约化的、规模化的环节,整合之后提高它的效率。

01. 交付策略:前置仓建设

前置仓本质就是把修到城市周边的冷链物流升级到社区级。打个比方,就是把一个社会的通讯网络从2G升级到了3G,它带来了以下好处:

① 更好的用户体验。下单1小时到。前置社区仓是一个多温区的冷库,每日优鲜在20多个城市修建了1000多个社区的冷库,每个冷库大概100㎡多,里面的空间是多温区的,有冷冻、冷藏、恒温、常温区来分布的这些商品。

因为我们是仓储式的,不需要像原来零售业那样两排货架之间过道要宽一点,要让两个人容易走,也不需要货架的高度控制在一定范围之内,让一个160㎝身高的客户能拿到那个商品。

所以,我们的空间利用率更高,100-150㎡的仓储,大约相当于300-500㎡零售店的商品陈列丰富度。前置仓建完之后,用户的体验开始发生变化,下单1小时送到,首次线上买菜比在线下更便捷,否则我买一个东西,次日达,或者是隔日达,就很麻烦。

“吃”这个东西可能是说“刚需”,但是对于吃什么,用户做出判断的能力并没有那么长的时间和计划性。传统零售的供应链不够柔性,所以,就要做超出实际需求和能力、舒服区的计划性。这就有两种可能:

A. 省着买。如果可能不需要则不买,这就跟我们做预测一样,就是买回来以后,在家里有可能缺货,缺这个、缺那个,想吃哪个东西没有;

B. 超出计划的购买。反正可能会吃的就买了,很多人就是这么买的。因为财务都自由了,大家生活水平也提高了,大部分是后者,买完之后回到家就浪费很多。每次清理冰箱的时候,很苦恼,浪费就算了,关键是还不方便,每次打开要看一下过没过期,因为也不记得是什么时候买的了。

所以,这是用户的心理,就是供应链的极不柔性,7天去一次,而且很麻烦。当我们有这样的需求的时候,你下单1小时送到就给了一个更柔性的供应链,随时订随时送到,大家的需求就突然被激发了。

② 更好的品质。原来我们请美国农业部的保险专家来中国,在给我们做保险基础设施技术升级的时候,提了一点:中国2C的生鲜商品90%断冷链,美国是反过来的,90%没有断冷链。

中国的城市周边也有冷库了,没有哪个大中商品的经销商敢把自己的商品该冷藏的不冷藏,那是不可能的,真正断冷链是断在社区级的门店上。中国超市最多的是各种柜子,冷链是逐渐迭代出的。

一开始就四面墙,后来发现要卖一点冷藏的,就摆一个柜子,后来又摆一个,越摆越多,现在变成了一个门店里都是柜子,门店后面也没有仓,货到了以后放的店后暂存仓是断冷链的。

而所有的生鲜像孩子一样,是个活物,因此我们做保鲜恒定是指温区不要变化,0-4度就一直是0-4度,一直到用户手上之前都是0-4度,中间一冷一热,温差的变化带来商品的变质就很快,中间不断冷链是很重要的。虽然大家可能买到的很多东西是0-4度,但是这个过程如果后面断了,东西的品质就会不同,所以我们的品质是更好的。

③ 更低的成本。 做前置仓成本很低。在“到家”的用户场景下,像房租、收银机等等这样的摊销成本用户其实是不要的,菜过来就好了,所以我们很关注前置仓,有了前置仓后这些效率就会提高,因为我们笃信未来“到家”比例会飞速的成长。

还有一个好处就是复制快。所有的快递公司在中国的配送网点,数量级都是十万左右,而一些零售门店在中国的分布式网点,数量则大概是千级。并不是那些快递公司的管理能力比那些日本的、香港的、台湾的便利店强多少,最主要的原因是因为他们分布式节点的作业足够简单,简单复制到十万,管理能力一般也管得住。

零售门店相对复杂,复制多了,管理半径就很快显现出来了。所以,在中国做零售,千家店是很重要的,没有谁会站出来说我有一万家店。但是做物流、做仓的,一万个分布式的点是才刚刚起步。

仓的复制性极强,这是我们前置仓过去做的事情,有了这样的基础设施,无论我们现在30分钟、1小时“到家”,还是我们无人零售便利购这个子公司今年孵化,我们让用户能“到家”买的到东西这件事情成为可能了,这是一个基础设施的事。

对创业有帮助的结论: 第一个观点是所有社会基础设施的建设,当你决定建的时候,和你建完之后,整个过程中遇到的你能想象的困难,一定是超出你能想象到的。但是,做完之后,得到的回报也是超出你的想象的。

以每日优鲜为例,我们做这个其实开始就是想做“到家”业务,做完“到家”业务发现这个基础设施很好,我们才有机会去做无人零售,这就是上帝给你的一个奖励,对于一个辛辛苦苦建基础设施人的奖励。

对于一个用户要水,水在3公里之外,有的人每天在挑水,而你们这个时候在修水管的人的奖励,这是我们的第一个观点。

第二个观点是产品迭代。大家最近很多人都在讲精益创业,甚至业内有一句名言:产品再烂也要尽快上市。我个人是持保留态度的,不是否定也不是肯定,我觉得这句话没有说透,或者说误导了很多人,因为我自己平时也做一些个人投资,我认为精益创业,产品再烂也要上市,那是人家高手的对话,高手的再烂估计放到我们一般人身上,起码有60分。

所以我要加一句话:产品再烂,尽快上市,前提是大于60分。第一步产品快速上线想解决的是你对用户需求所有假设的验证,用户有这个需求,一刀插进去能见血,但是你偏偏拿一个男的去试人家喜不喜欢美女,其实有可能那些需求并没有被你验证完,是你的产品真的太烂了。所以,有时候大家需要评估一下,别那么着急上市。

每日优鲜可能在精益创业的时候,就做的好一点。我们开始只做一个仓,我自己管。我们用账上那些足够的资源去做,这一个仓一天都不卖,每天备着3万块钱的货全烂了,倒掉,一个月不过赔100万,我们没有上来建100个仓,很多人建了100个仓,实验成本迅速因为100就变大了,放大100倍。

所以,通过这件事情,我觉得精益创业是要缩小你的试验范围,最大程度的去充分验证你对用户的需求假设。很多公司耐不住前面的寂寞,因为可能网上新闻也习惯了,什么百城,好像如果数字不大,自己都觉得人生没有意义,其实不是的,很多东西都是从小开始的。

你要把一个好的生意做大,这个世界太多的人帮你了,但是你要把一个生意做好,这个世界太多人骂你了,这就是为什么大公司转型的时候,一边转一边被骂。

因此,我觉得大家要相信,一开始的时候不要怕生意小,生意做的好是很重要的,好生意要变大的话,这个世界太多的人会帮你了,太多的投资人追着你说这个事情我能不能投。

钱有四条腿,人有两条腿,你生意做的对,钱找你你躲都躲不要,但是你天天追着钱是追不上的,两条腿跑不过那四条腿的,这是我们的一些思考。

02.产品策略:全品类精选

这也是和别人不太一样的地方。过去的12个季度,3年的时间,我们基本上每个季度增加一个品类,平均是这样的一个速度。有很多人在早期只做水果,做生鲜的80%都做水果,但是这80%里面可能又有80%是只做水果的。

做水果意味着客单价30元,30元你怎么送货,确实算不过账来,我们觉得这个生意,黄金的价格区间在50到100元,超过100元的用户频次不够多,因为没有给用户提供随时随地的供应链。

家庭可能1、2天消费100元最好,多买几次,这样就永远吃新鲜的。换一个角度说,你要在100元左右的话能盈利,且要让你的单价不要低过50元,因为最后一公里送货,小哥拿5元钱,10个点就没有了,我们的毛利减一下其它的成本,50元以下的订单可能很难挣到钱,这是现状。

所以,有了这个思考之后,全品类就是我们这个生意要长出来的另外一种能力。用户有需求,股东算得过账,所以全品类精选就很重要。基于这个,我们一直在做一件事情,产地直采。

我们现在有50%以上的商品是直接跟生产者签约的,还有20%、30%是生产者指定一个供应商给我,比如说星巴克的罐装咖啡,是通用公司的。通用公司会说45天到一次船,我说必须是7天,每次进货要新鲜,所以他会定一个供应商,中间做一个连接。

还有20%是我们临时采购,因为我们的计划需要有一个市场的调节,保证我们的货源,我们100%做批次的品控。全品类的精选里面就有很多商品的管理,我们认为每个SKU(库存量单位)单品单量,这种方式会更好。

例如,Costco(好市多)公司为什么能够在沃尔玛那么强大的情况下,依然获得了极快速的增长,而且切的是沃尔玛最奶油的用户,所有的中产阶级都往Costco迁了很多,就是一点全品类精选。

我不卖50种筷子,就3种筷子:塑料、金属、木头,每一种筷子做到极致,性价比做到极致,品质极好,且价格极低,我觉得用户需要的这个。所以,我觉得这是不同生意的理解,就会做出不同的做法。

对创业有帮助的结论:很多公司都想做Costco(好市多),真正Costco(好市多)和沃尔玛在内部组织团队最大的不同是什么?

2007年我们在美国跟沃尔玛谈合同的时候,我觉得特别有意思,沃尔玛大概上午和我们谈合同一般是这样的:

我们首先有一个PM(产品经理)会给沃尔玛介绍新一年我们的产品发布计划,几季度发布一个什么新品,整个portfolio(产品组)是什么样的,谈完之后一般沃尔玛的客户经理就会提议,他们感恩节做这个促销,圣诞节做那个促销,然后大概会拿我们呢的某款产品做一款沃尔玛定制的,接着会有一个营销计划,两边再谈一下费用,差不多就谈完了。

最关键的是上午跟我们谈完的那个人,下午可能就去跟宝洁谈了,谈牙膏去了,意思就是他今天谈这个,明天谈那个,是一个贸易型的人,我把他叫成贸易型买手,就是买卖能力很强。

但是Costco(好市多)不一样,我们和Costco(好市多)谈合同,我只需要带一个财务人员去。因为首先Costco(好市多)会有PM(产品经理)跟我讲, 2018年的CPU型号是这样的,英特尔在这个季度上这个新品,那个季度上那个新品,CPU的型号是什么样,AMD(美国一个半导体公司)的又什么样,就是一个人专门研究CPU。

接着第二个人就开始来介绍电脑三大件,比如显示器、Panel面板厂商,2018年的趋势会是这样的,新品是这样的,老品的成本会是那样的,讲完一通。第三个人是研究部件的,会谈内存、硬盘、显卡是什么样,成本如何。

三个人讲完了之后,会分析我们家产品是什么样,问能不能拿某个型号,用某个配置给我做一款某样产品,他们希望是怎样的价格,留出怎样利润,然后问我们在成本上能不能做到,我们这边财务开始算账,算完就是Yes or NO。他的人跟我谈完以后,接着开始和CPU开会,所以我把他们定义成生产型买手。

所以,我们理解要做全品类精选,你背后的企图心是什么,要有生产型的买手,要直接切入生产环节,你要懂生产,你才有可能跟他对接好,不要找一些贸易型的买手。

我们做水果评估一个供应商好不好,天地人园树果六要素要懂。

天:天时好不好,气候环境适不适合;

地:土壤检测结果是什么,适不适合这个物种;

人:种植者是什么样,是不是一个有现代经营理念公司化的经营者,他在种植品种、种植工艺、种植管理流程能不能做到一定规模;

园:园区有没有抗老防寒这些灾备设施,因为我们培养一个供应商不容易,但自然灾害不可避免,3、5年的过程中总是会有这样的自然灾害,如果他有这样的投资,意味着我和他之间供应链会很稳定,当别人受灾的时候,我们依然可以很稳定;

树:树体是什么样,进到一个园区,九点抽样法,横轴、纵轴、随机数抽完就要挖9颗树出来看树根好不好,因为根好树就好,树好果子就不差;

果:摘下来之后果子的采后处理,比如是怎么预冷的,多长时间能够让它到0至1度,怎样保鲜好,还有后面怎么做等等。这些要素我们实实在在看完了,我们就知道这是一个好供应商。

比如北半球还有一个特殊气候,国内叫倒春寒,在2、3月份。倒春寒就是春天到了,暖和一礼拜,所有的植物都得到暖和的信号,开始盛放,然后会有一次降温,早开的花和果就会被打掉。每年这次降温降得越猛烈,果子里整批产量的头果被砍掉的就越多,头果是最早能够获得营养的人,其实是整批果子里身体最好的。

倒春寒严重不严重,决定了今年夏天果子质量好还是不好,我们在那个时点看完倒春寒,才会最终结算订单和价格。我们在11月份会看它剪枝条,留多少用来长树体,留多少做果子,果子太多,果子质量就会差。

妈妈一次生四胎和生两胎,孩子的重量和品质是绝对不一样的。因此我们的买手都要求具有品类5至10年以上正确生产经验,有经验不行,得是正确的、先进的。所以,这种人做我们的买手,我们就能为大家在全球买到好东西,他们是生产型的买手,且跟生产者直接对接。

我们和这些生产者直接对接,只要生产者的东西好,货直接发到我们的一个大仓,剩下的事我们全部做。我们不需要像门店的超市一样,每个生产者对接了之后,还要请一个销售总监,销售总监负责跟他谈进场的合同,特别麻烦。

我们既然做这件事,就是要面向优质产品的生产者,让他专心做好产品,别的事不需要。谈完之后是一站式,只要到货,每天进我们仓100%批次检测。只要检测合格,剩下的事就是到点拿钱。就是因为我们思考完了这些东西,我们自己管控,我们就知道建立什么样的方式,能够和他们真正地对接好。

这是我们在过去坚持全品、坚持精选的一些实践。

这背后和大家分享最干的干货是说,如果你们也有这样的考量,不管你们做线上视频、线上音乐,还是线下想做生鲜供应链的,你的供给侧得想清楚是海量型还是精选型。

如果你是精选型的,供给侧的负责人一定要有足够长的生产经验,要选生产型买手而不是选贸易型买手。这是不同的,如果你做海量的东西很多,就找贸易型的,谈完袜子谈牙膏,谈完牙膏谈电脑都可以的,这取决于大家的供应链选择。

03.运营策略:社交化和会员制

① 营销基础设施改变。本质上就是如果用户觉得你好,他会不会传播。10年前我们做生意的时候,一年做600亿元,可能广告费占10-20亿元。那时候所有的广告公司的提案,包括市场团队的提案都会讲一件事,我们又做调研报告了,新的趋势,新鲜出炉的。

比如2018年用户主要从哪些渠道获得信息,10来年看那个报告,肯定第一条是亲朋好友推荐,第二条最早是平面媒体,后来慢慢电视媒体上来了,再后来网络媒体,总之各种媒体渠道。

我们当时能做得事是把第一条删掉,我没办法让亲朋好友推荐,无法商业化的一个渠道。但是从2010年开始,移动互联网来了,人被连接了,自媒体时代到来了。这个对用户影响力几千年来都是第一的渠道,首次可以规模化运营。所以, 2010年来在中国高速成长的,让人觉得惊艳的品牌, 99%的或多或少都是社交驱动型的。

那时候就开始发生变化了,我们发现老客户比新客户更重要了,老客户的留存很重要,让一个老客户满意很重要,让他惊喜很重要。他会传播,你会获得新客户,所谓流量思维。

首次老客户满意度可以给你带来新客户增长了,在整个社会,每一个大公司、小公司都要面对的营销基础设施变了,打仗的武器变了,首次有这种武器了。

因此,我们一开始做很多事都是围绕着老客户留存,你满意帮我传播,带来新客户。例如:我们会做一些很基础的事,每日优鲜在今天98%的订单1小时妥投,就是用户下单1小时后送到。

其中2%做不到的原因是恶劣雨雪天气,比如前一段时间华东大雪,我们妥投率只有95%,同时我有50%、60%的订单是30分钟内送到的。那么作为品牌操盘手,每日优鲜对外应该是说30分钟到还是1小时到?

我特别同意1小时。那么1小时到的坏处是什么?旁边有个说30分钟的,可能我的生意就被他抢走了,因为他说得好听。但是在时间的长河中,我们会产生什么样指数性的变化,选我的100人基本都是满意的,且有60个人得到惊喜,“哇,30分钟就到了”,可能这当中有10个人会发个朋友圈:“每日优鲜好快,30分钟就到了”。

所以,我会获得老客户超出满意的惊喜而产出的口碑效应。这个时代满意已经不会有口碑了,人已经经历了自媒体时代的多年洗礼之后,人心也发生着微妙的变化。10个人做生意,一开始3个人选我,我说1小时到,有7个人选择了30分钟,但这3个人中至少有1个人会去分享给他100个朋友,按照10%的转化率我又获得了新的客户。

那边7个人会怎么样,一开始7个人选他,但你只有60%的订单说到做到,40%没有30分钟送到。假设后台能力是一样的,那么 40%里大约有5个人会发个朋友圈说:“30分钟还没到,我都等半天了,我还着急出门呢。”人就是这样。

所以,我觉得越是在这样一个时代,越要学会用口碑的力量,口碑的力量它慢一点,但是它持久,而且是指数性放大的,坏东西也会指数性的放大。在这个口碑的时代,一定要说到做到,最好做10分说8分,还给了用户超出期待的满意,超出的2分就是惊喜。

我觉得这是我们感受很明显的一个,就是营销的基础设施变了,口碑的作用越来越大了,好口碑、坏口碑都是这样。面对这种情况如何做品牌定位的问题,如何做品牌核心利益挖掘和传播的问题,广告已经不那么好使了,口碑越来越重要。

② 社交化。用户是会传播,但你有没有给用户传播的内容。用户为什么会转发一个和你相关的东西,我们有一些总结下来的实践经验。

几个关键点:有趣、有钱、有货、有情,制造出足够多的适应不同人群需求的内容,你的社交就会放大。

我们有很多种内容给用户分享,比如2月4号立春,我们有设计一幅画,下面有一个日签,就有很多人喜欢转这个,还有优惠券。我们发现,90%发到朋友圈的是我们的日签,90%发到微信群的是我们的优惠券。

所以你要给出很多内容,去让用户转。有很多做社交的人就在想,我怎么让你转,这是把你的问题解决了,其实你没有想用户为什么转,反过来,用户为什么转呢,有很多需求反而被挖掘出来了。

04. 无人零售:水到渠成的发展

这是我们目前在做的第四个事,无人零售赛道早期一定会有不同的观点,百花争鸣,百花齐放,才是一个早期赛道的典型特征。每日优鲜也在做无人零售这件事,前不久还拿到了不到2亿美金的融资,在赛道上跑得还算比较快和健康,我们有一些自己做的思考,来和大家分享一下。

无人零售这个生意背后是有用户价值的,我看到我们公司的小朋友就在那里买。再往前想,是无人零售比传统零售、社区级更近,近了以后就产生增量消费。增量消费是什么?

比如说,我问这个男士吃不吃水果,他回答吃,冬天正好出草莓,但我要是让他去洗一下,他肯定说不吃了,然后旁边这位女士洗完了放在中间,他肯定开始吃了,可能会议还没有结束他就吃完了。

所以,喂到嘴边的都会吃,但是当有前面那几个选项的时候就不吃了,无人货架就是这个道理。总结出来就是:

第一,无人零售更有用户价值。把好的早饭摆在那里,9.9元,一定可以卖好。虽然是一个很朴素的道理,但是背后需要的是庞大的冷链基础设施,建到社区级,所以无人零售的本质是在一个新的增量场景上创造了很多增量消费,当然也有很多存量消费抢了一点。有用户价值,因为太方便了。

第二,无人零售作为一个零售业态比传统零售更高效。这里面有两个原因,一是无人零售把建筑物内的闲置商业空间再利用了,因为闲置,所以低房租,甚至零房租,但是它增加了社区级的物流,还要多一段毛细血管的配送,到建筑物级。

所以,当你省下的房租成本大于,甚至远大于你毛细血管物流配送成本的时候,这就提高了产业效率。二是省了人工成本,多了盗损或防损的成本,每日优鲜的做法是在办公室内、熟人环境中,我们现在依然看到盗损率就是5%,小于零售的人工成本。

其实很像孟加拉国经济学家尤努斯,给当地农村的女性放贷,他的利息比银行的还高,但是坏账远低于银行,没有大数据,只有一个基本的人性洞察:这些女性一方面都有宗教信仰,另一方面有社区连接,所以拿了钱之后如果不还钱,就很难在村里面抬头做人。这就叫商业模式创新。

办公室、熟人环境也是这样,人在这些事上已经财富自由到还是要追求一下道德的。当然我们还会走到办公室外,我们在开放环境上用技术的手段、智能柜的方式增加了技术的成本、防损的成本,但是只要比人工成本低就是一个好生意。

我觉得判断一个事情成不成立,就是这两个因素:价值和效率。

所以,无人零售就算这两本账:它有没有用户价值?和它有没有比传统零售更高效?效率的核心就是对于原有传统零售的房租成本和人工成本是不是更加提升了效率。无人零售这件事,我们觉得在价值上更方便、效率上更高效。

第三,无人零售更能做大、更容易规模化复制,也更容易成就100亿美金的零售公司。这是我们一些基础观察。而这所有的所有,都得益于每日优鲜过去在2015年、2016年、2017年这三年所构建的前置仓这样的基础设施和我们的供应链。

所以,你看我们的单点销售额是别人的两倍,因为我可以卖水果、卖低温奶,卖很多东西,而不是简单的卖泡面。对于无人货架,我们会在办公区提供很多这样的基于用户需求的早餐、中餐、晚餐、水果、酸奶等等。

这里面大部分是我们自有品牌的商品,所以我们的利润也很好,而我们又有前置仓的基础设施,所以我们的配送成本很低。我们到现在为止,所有的无人零售货架总量都是挣钱的。无人零售首先一定是个好东西,而能挣钱的无人零售才是真的好东西。

四. 创业三板斧:徐正的创业思考和感悟

01. 定方向

作为一个公司的CEO或者作为一个创业公司,很重要的一个事情是确定方向。本质就是在一个不确定的商业环境中,选择一个确定的战略,然后找到一种趋势性的东西去投资它。这个世界唯一不变的就是变化,趋势性的才会带来空间的变化,而波动只是周期性的变化。

创业的本质就是干这样一件事,但是在这个过程中,大家要处理好两个问题:一个是心态;一个是方法。

① 心态方面

我观察很多创业者,归纳起来有三种心态:忍受的、接受的、享受的。曾经有一个同事也创业,问我有没有失眠或者有没有焦虑,我回答没有。我原来在大公司做高管也挺好,为什么要出来?

就是觉得我的生活太确定了,可以看到60岁的生活,甚至想到死,而且每天有半天时间打高尔夫去想怎么死。我创业就是想要拥抱这样的不确定性,让人生多一些可能,哪怕它不是别人眼中的成功。

创业,心态很重要,你所要的不是别人要的那种成功,而是自己的一种选择。你是希望选择确定性还是希望选择不确定性,是希望安全多一点,还是希望变化多一点,因此心态很重要。

有两个词,“精彩”和“幸福”。“幸”是一个土字,下面像是个人民币的号,“福”是左边衣字旁,右边是一口田,这是“幸福”两个字。意思就是有点地,有点钱,有衣服穿,还有饭吃,这就叫“幸福”。但是“精彩”,“精”字是一个米字旁,一个青字;“彩”是一个采,一个三撇。

米就是物质文明的一种象征,青放在艺术、放在精神领域最早是绘画的一种颜色的集合。所以,“精彩”的“精”字就是代表物质文明和精神文明,“彩”就是拿,你看象形字就好像是一个乞讨的姿势,三就是一生二,二生三,三生万物,三就是多一点,“精彩”就是物质文明、精神文明多经历一点。

因此,幸福的人生和精彩的人生有时候可以重合,有时候是分道扬镳的两条路,就是所谓的林中两条路。既然是创业,可能希望选择精彩的人生,可能和幸福就不完全一样。

比如说我跟我们家小孩,当然我会努力去让父子关系变的很亲密,但本质上你只能用有限的时间提高质量,这是你没办法的,这是你要选择,要面对的事情。

对于焦虑这个问题要回到原点考虑,思考你是一个什么样的人,你想选择什么样的人生,这点很重要。如果是忍受型的,要么调节好,要么早死早超生,否则招一堆人还坑了人家,输不起就不要到牌桌上去。

② 三环验证

第二个事情就是方法,理性的、感性的、事实的都很重要。有时候你有一个想法,有一种直觉,但是公司越大,做的决定也就越重要,影响越深远的时候,最好还是要三环验证。

这里的三环验证是我们内部一个创新的三个环:直觉、逻辑、数据。如果这个事情有一个直觉,那是一个点子,你可以去做,在得到数据结果的验证和商业逻辑推演的验证后,到了直觉、逻辑和数据三环中间那个交集,才是真正值得你all in(全部投入)的事。

精彩的人生不是浪,精彩的人生是非常慎重的all in(全部投入)。所以,我觉得一定要在一些重大决策做充分的三环验证。如果这个东西从人性的洞察,数据的事实到商业逻辑的推演,这三方面没有充分验证的时候,慎重all in(全部投入)。

每日优鲜做的很多事,都会从这三方面去验证,而且如果坚持刻意的训练自己这样去做重大决定的话,好处就是会吸引别人跟你一起干,能力会突然变强。

因为不是所有的人都有这种开放的认知和思维的习惯,有的人就喜欢听感觉,有的人喜欢看事实,有的人喜欢听逻辑,有了这三环验证之后,说服别人相信这件事情的能力就更大了,波谱更宽了。那个时候,这个组织的信仰力会更强,成功率也会提高。

02.控节奏

在正确的时间做正确的事情。很多创业公司可能把这个事情节奏捣乱了。

比如天使阶段:搭一个班子,找到所需要的商业模式;A轮的时候:要磨合一个团队,而不是几个人,核心是要单点充分验证你的商业模式,不要怕它是单点,就怕没有验证;

到了B轮:要开始扩充组织,需要商业模式一定的规模化;

C轮以后:需要找专业人士弥补你的短板,那种年薪百万的,有多少来多少,补充你各种短板,像大数据、财务、HR等等的都可以。C轮以前是不需要的,没有拿到1亿美金的融资,就算是把这种人请来也帮不了你,所说的迅速占领核心市场,就是指你在市场中不仅是规模化了,而且有市场地位的状态。

所以,我觉得不同的阶段有不同的事,大致总结起来是前期要耐得住寂寞,后面要经得起诱惑。

早期确实要耐的住寂寞,不要看有些公司怎么怎么样,每日优鲜2015年的时候才做8000万,2016年做了5个亿,2017年做30多个亿,2018年我们可以做100多亿。2015年,在所有行业都Build to GMV(追求成交总额)的时候,每日优鲜拿到的融资都不止8000万,到2015年年底的时候我们账上还存了很多钱。

我们就是建一个仓,单点验证,天天往仓里送货,研究那个前置仓怎么跑通。很多人规模大得多,甚至我们有的股东很着急,问为什么不冲GMV(成交总额),我认为我们面对的是3、5万亿的市场, 10年的改造,要先找到好的东西改造它,核武器很重要。

但是很快波动性的资本市场掰过去了,而你在波动性的资本市场中,坚持了趋势性的投资。所以那些追求GMV(成交总额)的,突然有一天资本转身说GMV不重要,要看本质是什么,本质没有的就不好办。

所以,我觉得早期一定要耐得住寂寞,不要追随一些波动性的东西,你如果想干一个大事,你的周期很长,你必然要穿越资本的春夏秋冬,甚至是产品周期的春夏秋冬,甚至可能是组织创始人生命的春夏秋冬,才是好公司。

我觉得一个公司就是穿越周期的过程,你穿越了多少轮的资本周期、产品生命周期、领导班子的生命周期,这个才是一个更长的品牌、公司去思考的一些基础方法和框架。

03.找资源

找到志同道合的人和钱是很重要的。在这个过程中有Good money,有Bad money,有Good Man,有Bad Man,找对人找对钱很重要。

① 找志同道合的人

在找人方面,我认为要借假修真,就是做任何一件事情都要去想到在这件事情之后,你的组织有没有成长,一定要把你所经历的所有战斗,看成你锻炼队伍的一场一场战斗,起码领军人要这么想,要知道比山头更重要的是你打山头的队伍。

所谓人比地重要,就是这个意思,人在地就在。还有是修身齐家治国平天下,这是我特别喜欢的一句话,我觉得男子汉大丈夫,一辈子应该是这样的人生格局,但是小时候喜欢的是身、家、国、天下这种格局,但是现在创业,我反而觉得那个修、齐、治、平这四个字用的太好了。

第一个“修身”,“修”就是坏了你才要修,所以一个人修身就是看到自己的不足。作为CEO,反省能力远大过你的起点,原来多厉害都不重要,每一天能进步才最重要,所以我觉得这种反省、修身很重要。

如果任何一个人,你在他身上都看不到可学、可取、可用的地方,绝对不是这个人没用,是因为你的格局、胸怀、眼光看不到,限制了你的智慧而已。你在你的对手、客户、伙伴每个人身上看到了什么,学到了什么,修身是这么一个过程。

第二个是“齐家”,一个公司的核心班子,一定是志同道合,能力互补,背景不同的。一个组织要多元,在合适的时候要鼓励你的班子决策,而不是一言决策。

一件事情你告诉他怎么干,晚上他睡一觉,睡得饱满了第二天早上起来干,和这件事情你告诉他,想好了明天来干,他要想一晚上,这个心力是不同的,他的成长也是不同的。

所以,你到底是激发了一个人的心力、脑力还是体力?体力就是告诉他明天早上8点这么干,激发他的心力就是扔了一个题给他,让他想一晚上明天干。因为大家不同,还要有齐的过程,求同存异的过程,哪些是原则性的必须一样,哪些是可以放的,这个齐家的过程很重要,这样才能像家人,这个公司才会好。

第三是“治国”,公司大了以后就要讲制度、规矩,这个时候小善积大恶,什么时候能够开始建立规则化的组织。最后是“平天下”,这个平字也用的好,就是打天下,你永远和对手一个高度,打天下永远和对手在一个战场,你没有俯视,只有看透了,俯冲的时候就是平天下,我觉得这个是好生意,说明你的战略先进。

还有一个很重要的观点,就是打造一个进化型的组织。从CEO开始,到整个班子,公司每一天是不是在成长,要相信这种进化力其实是一个组织的终极竞争力。

我觉得腾讯的进化力就很强,无论是组织的进化,还是产品的进化,所以我觉得进化力可能是一个公司、一个商业组织最核心、终极的竞争力,这个能力有的话,别的什么能力都是可以再找出来的。

② 找趣味相投的钱

创业,没有钱肯定是万万不能的,但是钱绝对不是万能的。资本的作用是放大一个好产品的成功,加速一个好产品的成功,同时也会放大一个坏产品的失败,加速一个坏产品的失败。所以,资本的作用是什么呢?

本质上是加速器和放大器,但是它不能改变好坏的本质,不改变一个团队、产品好坏的本质,所以我觉得钱一定不是万能的,并不能把负数变成正的,把坏的变成好的,它只能产生量变能力。

要找趣味相投的钱,你们能走的很远还很愉快,还是要反向的对所有你的投资机构多做一些备调,这是平等的。我觉得人就跟佛法一样,你跟任何人都是平等的时候,你不高于别人,也不低于别人,你无我也无他的时候,可能生意就做得很舒服、从容,起码你内心很平和、安静和快乐。

③ 胜利者同盟

比如说我们的便利购就把这个圈子里能找的钱都找完了,一下子我们就拿了赛道足够的钱,这个可能很重要。要学会合作,而这里面很多投资机构是当年看我们每日优鲜之后并没有投的。

我从来都是一家一家找这些公司,当年我错过这些公司,是因为那一年的我还不够优秀,你依然是很厉害的投资人,我今年又有一个新的公司,你能不能投呢?大家都觉得还有一个能参与到每日优鲜的投资机会,当年也错过了每日优鲜,两年前就聊过,所以不管是谁错过谁,还有可以投的。

所以,我觉得和所有人做朋友,不要去觉得别人欠你的,其实他没有投你,可能帮助了你当天晚上的反思,他为什么没有投我,肯定是我哪儿不对,我觉得也是一种帮助,不是给了你钱是帮助你,我觉得用感恩的心面对所有人的时候,你的朋友会越来越多,这个很重要。

谢谢大家!

<交流互动>

同问1:从您的视角来看,谁是现在每日优鲜真正的竞争对手?比如是同类的本来生活、京东到家还是跨界的游戏或者知识付费、其他的品牌?

徐正:我觉得每日优鲜的竞争对手看什么维度,我觉得现在看肯定是一些落后的满清遗老遗少,也就是传统零售,那肯定是我们的对手,因为我们首先在推翻它。所以,只要现在和我们一起推翻它的,现在看都是我们的伙伴。

但推翻完以后,要看是什么阶段。用辩证的方式,长期看来,我们认为是有竞合,我觉得这个世界未来不是只有竞争,还有很多合作,还是一种竞合的关系,今天竞争多一点明天可能合作多一点,后天又竞争多一点。

而且每日优鲜到今天为止是一个只有三年的公司,它未来还有很多的空间和发展。所以,我觉得不太好界定我们现在竞争对手是谁。或者换个角度说,能入我们法眼的我觉得也到了智慧法门了,不会单纯的只看竞争,我觉得这个世界未来是竞合的,这是我们一个观点。

当然要说传统的那些,满清遗老遗少那是两个时代的事。其实也不是我们是它对手,它跟时代有关系,什么也没做,这就是时代决定的。

同问2:徐老师,每日优鲜在生鲜类目的选择上是怎么考虑的,为何从水果来入手,到现在有海鲜的类别吗?你怎么看盒马生鲜、7Fresh?

徐正:这个问题很多,品类上我们从水果入手是因为我原来买的果园最多,我们也没想那么多。对于盒马和7Fresh,我觉得现在有一股浪潮就是走到线下去。有一些人在线上已经获得了足够的份额,这个份额的基础上再获得边际增长的成本太高了,比如阿里在电商已经做得半壁江山了,它再要获得太难了,就要去线下。

就像微信10亿用户了,要让用户在中国再获得增长确实会比较难,所以它要把用户质量提高。我觉得这里面很重要的是它要获得新用户的增长,这是它最核心的目的。

我觉得对于不同的公司做生鲜,开店确确实实有它的企图心。总体来看,现在线上营销成本还是低于线下的,但跟早些年不一样,早些年是线上做得差的都比线下做得好的红利高,但是现在开始出现了交叉,所谓交叉就是在线上总量特别大的人,份额特别高的人,边际增长成本高于线下了,比如小米、阿里。还有一种是线上烂产品太多了,导致成本也变多了。

因此,我觉得总体看,线上对线下还是有竞争力优势的。只不过原来那种优势不再是那么绝对性的,最差的都比最好的强,现在已经有交叉了,这是我们现在的判断。另外,我觉得大佬做一些事,肯定有其他所图,就好像腾讯最近为什么投了一堆这样的公司,投我们公司A轮、B轮、C轮,便利购又投,一直投。

还投了很多线下,最近很密集地买了很多东西。我觉得大佬在做这个事上,可能另有所图。所以那些不是大佬的人,千万不要随便学大佬动作,你其实可能另有所图图不着,这可能是某一些大佬的战略高明之处吧。

同问3:平台要求是一个高质低价的商品,但是所要求的价格已经低到无法保质了。所以为了拼价格,平台可以默认保底价可以不保质(应该是个别平台)。对于进口冻肉行业,消费者如果没有专业的识别技能,很难识别冻肉的品质,最后造成一个恶性的循环,这种情况你怎么看?

即使选择以充好的方式降低成本,也完全违背了一种新零售的初衷。这位学员是澳洲第一大羊肉生产商和第四大牛肉生产商,他们就是供应链本身,所以他们非常清楚,平台要求的价格只有低级别的肉才能达到要求,所以他们尝试提供一些高品质的真正好肉,同时已经做到同级别的低价格,但是却没有平台的支持,因为这样的产品没有办法帮他们拼流量。这样的局您看怎么破?

徐正:我们跟有的平台不太一样,因为有的平台生意是流量大,所以每个人没有在那日常购买,反正就是人多,今天这一批订单撮了一批人,下一次又撮另一批人,满不满意不管,复购率、回头率很差。

我们是靠复购、老用户满意来做的,所以他们买的话,就是天天在我们这买,我们很追求品质的,这是第一点。然后追求品质的前提下,我们再追求极致的低价,这是我们要做的事情。所以,你刚刚讲的这个事,我一听,典型的就是原来流量思维的冲爆款,我们不是这样的,这是我的判断。你要问我为什么平台这样,我很难评论了,你要问它。

从我们的角度来讲,就是东西好,因为吃的东西是这样。我们实实在在自己做了很多数据,最简单一件事,因为我原来自己也有蓝莓的农场,我们蓝莓到了果季出来以后9.9元一盒,因为就我自己农场地里的,中间没有环节,9.9元我还能挣钱,接着我说再卖狠点,我也不挣钱了,4.9元试一下。

同样的蓝莓,隔了一个礼拜,第二个礼拜4.9元,9.9元两盒,投诉多的不得了。什么意思?就是你这4.9元,就是酸,这个跟上周不一样了,我也不知道哪儿不一样,所以我的感受是,现在用户的心理买东西不太追求低价,低价的话他也觉得不好,我觉得用户在日常买东西还是不傻的,我觉得用户比我们聪明。所以,我们是这样的,你就实实在在的把东西做好了,你说清楚哪儿就好了。

现场提问1:不好意思,我是第一次来现场,我可能问的问题是您分享的创业主要就是线上的产品,我有这样的一个问题,我有一个朋友是做房地产代理的,现在政策对房产市场的打压,导致很多的房产代理公司,或者是房产中介濒临倒闭,这种情况下,您是不是建议他们放弃,或者是改行呢?可能和现场听的内容不太一样,但是这个确实是我的一个问题,不好意思,谢谢大家!

徐正:有两个选择我觉得都很好,坚持也很好,改行也很好,但是我觉得不取决于他做什么样的选择,房地产再不好,也会留下来伟大的公司和企业,我觉得核心还是要看他的本源,就是他的竞争力充不充分,但是如果他在房地产这一波行业里面没有核心竞争力的时候,确实要再去思考,当然你转行了是不是还有核心竞争力,我觉得这是我的观察,其实不会有烂的行业,只有烂的公司,或者是好的公司。

我觉得每一行都会有好和不好的,你说白酒好不好,白酒有茅台那么好的公司,你说苹果做手机这种公司做硬件好不好,市值都快万亿美金了,我看还有很多不好的在华强北挣扎。

所以,我觉得每一个行业,如果是讲大的方向,房地产、零售、农业行业,我觉得哪种选择都值得选,或者是不选,其实你和行业的选择和这个行业的景气度不太一样,因为毕竟你不是在做多元化的投资,你是个人拿生命、时间做一件事。

所以,关键是你进到那个行业以后,你能不能默默游到前端,因为行业的头部在哪个行业都不差,但是行业的尾部在最好的行业也很差,所谓价值链的顶端。我确实不了解具体情况,很难给你特别贴切的回答,但是我只能说泛泛的说行行出状元,关键是看你是不是状元。

现场提问2:您好,徐老师,我问的问题是刚才你也在强调用户复购的话,其实是靠口碑产生的,我们发现很多公司之前会大规模的烧钱去做广告和营销,刚才你在谈的时候,你对广告营销这块的理解是更多的会去做口碑。我的问题是不是像我们这种新崛起的公司,会把营销费用更多的用在口碑营销上面,比如说公关、微博、微信上,而更少的去做市场宣传层面,大规模的曝光。在这个策略上,你认为这是一个趋势吗?

答:我是这么看的,不同的生意品牌的力量在中间是不一样的,我觉得我们是做一个国计民生的基础零售设施,所以我觉得你的核心服务,商品服务、价格很重要,这些东西好,产品好,才产生了品牌。

所以,我觉得如果把品牌拆解成两个字的话,一个是品,一个是牌,我们做零售的产品,给社会提供了产品和服务就是你的商品服务、购买方式、价格,东西基本面要好,然后再说牌子,人家觉得你好,知道你好,所以我觉得有的生意牌的驱动力很高,有的生意品的驱动力很高,但是长期看,我觉得现在中国未来这些年,可能从某种角度进入了产品为王、营销为术的时代了,在大的消费升级浪潮中,供给侧过剩,结构性的不匹配的大环境下,好东西还是很重要的,这是第一个观点。

第二个观点,我觉得在做品牌的实际过程当中,要注意一下你的企业发展阶段,所谓的大规模烧钱要看你的用户规模,比如说你在追求过亿用户的时候,投广告确实是有效的,但是单人成本低,你开始的时候,用户可能很早期的时候,我们第一天就靠我们哥俩发一个朋友圈,100单就已经忙死了。

因此,根据你的规模找到你传播的合适匹配度,不同的规模下用不同的武器可能效率是不同的,杀一万人用炸弹是好使的,杀一个人用原子弹砸都砸不到他。你要你的企业发展阶段,什么时候去找到那个品牌的状态。

第三个观点,当你要大规模投放营销的时候,不见得是广告,最好打出6个月以上的提前期,找到品牌总监和操盘手,因为他需要足够的时间和你去体验谈恋爱、融入,最后找到品牌混的东西,那个内容很重要,你再去发力对外做。

现场提问3:第一个问题:我们看到现在整个生鲜电商都会用很多泡沫箱、冰袋和纸箱,对于整个社会效益来讲,我觉得它是对环境的一种污染,而且国家现在也倡导这种绿色发展经济,这也是以后的大趋势。在每日优鲜这一块,我们是怎么考量和应对的?

第二个问题:在整个对我们的物流成本上升的情况下,我们看到我们所有的生鲜电商,或者是平台电商这一块,对所有供应商的商品毛利率现在的要求非常高,整体就会倒逼供应商去降低生产成本,然后也可能会降低品质,在倒逼销售端,我们的零售端可能就会提高价格。整体这样的话,我觉得对用户的价值,未来是不是降低?我们也可以看到,现在很多的电商价格,已经高于在社区的便利店、菜店、夫妻店,以及菜市场的价格了,整个这一块我们的考量是怎么样的,怎么去应对、改造?

徐正:一个是关于物流的过程,我觉得这就是每日优鲜特别有竞争力的特点,我们一直把货送到社区,所用的物流的装卸都是可循环利用的,因为我是B2B,铺到了社区自己的仓,所以我们最后到用户家里只有一段距离,不到3公里的物流。

用户从超市买的东西需要什么包装回去,我们就可以用什么包装给他弄,所以我们确确实实是最经济、环保的,我们没有那么多纸箱。我们跟快递模式、中心仓配送是不一样的。对于你说的第二问题,我觉得还好,其实我们发现很多农产品地头的价格到超市的价格差2、3倍,最核心的是找错供应商了,如果是我的话,我直接把那个供应商换了,我要找这个品类的生产者,他是生产者的时候,我们两个一对接,中间省了七八道、五六道,什么利润空间都出来了,我们现在其实完全没有这种压力。

所以,你会看到每日优鲜的东西都比线下的便宜,同时我们的利润率还可以,我不要找那个贸易商,在中间没用的,不增值,我要找的是生产者和零售商,如果中间的那个贸易商是不可或缺的,就是刚才讲的有类似于通用磨坊指定的供应商帮我备一个货,挣2%两个点,做每个月周转,那个可能是有价值的。我们认为我们是要找生产者,这是我们看到的,否则没有意义,而这个时候你就会比别的价值链条有太多效率了,你倒了7、8手再到用户手里,和我这里一个生产者,我就是一个卖的,直接到用户,其实用户开心,我也开心,他也开心,说白了就是一碗饭大家吃不饱,那就少几个人,大家都饱了。这是我们做的事情,去中间化。

来源:混沌大学 文/徐正;

转自:电子商务研究中心