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并购带来的问题?看看他们怎么调整供应链

伴随着中国汽车消费市场的迅猛发展,作为国内知名汽车制造商,CK公司的业务做得风生水起,三十几年间从一家年销售额只有几千万的企业,成长为年销售额数百亿元的汽车企业集团。

作为CK集团负责供应链的副总裁,JackieTan最近倍感压力,这种压力源于CK集团激进的并购拓展模式。为了提升品牌形象和国际竞争力,这些年,CK公司积极地推进企业的并购和整合,并于近两年内成功地收购了MD和RJ两个国际知名汽车品牌,一举将市场从原有的乘用车拓展到了商用车和高端定制车市场。围绕不同的客户群体,CK公司将乘用车、商用车、高端定制车划分为三大事业群体,并委派Jackie全权负责不同品牌、不同事业群体的供应链整合事宜。

Jackie深知此事责任重大,为此,他兢兢业业、寝食不安……然而,摆在Jackie面前的是庞大且纷乱复杂的局面。

CK集团的制造基地位于中国大陆,主要生产乘用车,包括轿车、SUV、MPV等。其主要面对的是中低端大众消费者;新收购的MD公司主要生产和销售商用车,其制造基地位于美国,主要生产各类大中小型客车,订单主要来自企业和政府的采购项目;另外一家新收购的RJ公司主要生产和销售高端定制轿车,其制造基地位于德国,其主要面对的是高端客户订单。

为了降低制造成本,同时提高CK集团下属三个事业部产品的市场占有率,CK集团决定推行“本土制造战略(Local to Local)”,即在亚洲、欧洲和美洲分别设立区域制造中心,每个制造中心都具备乘用车、商用车和高端定制车的生产能力,用于覆盖该区域内的市场消费需求,尽可能降低由于跨国运输所造成的物流、关税等成本。该项目分三期进行,第一期主要围绕MD和RJ两个国际品牌的中国本地化工作展开。

作为CK集团的老臣,一路从技术员、车间主任、厂长、供应链总监做到今天集团副总裁,Jackie的个人发展历程与CK的发展紧紧相连。他对工厂里的一草一木,厂房里的每一台设备,办公室里的主要干部都了如指掌。虽然CK集团的发展势头迅猛如龙,但是供应链管理的水平却较为落后。如何以后进整合先进,是他苦苦思索和追寻的问题。

Jackie做事非常有条理,在他的记事本上一条一条地列出了他认为对供应链整合最为关键且需要深入思考的问题,包括:

一、并购后供应链的运作模式和运营目标?

二、供应链上哪些职能需要整合,哪些需要独立?

三、如何解决企业文化冲突对供应链的负面影响?

四、各子品牌在供应链上的协同机制?

五、供应链管理体系的组织架构?

六、新公司的ERP系统架构?

七、与销售、研发、财务等相关部门的协同机制?

八、区域制造中心的规划改造及拓展问题?

九、不同产品线的本地化工作如何开展?

十、……

备注:此案例为虚构,如有雷同,请勿对号入座。

CK的并购并不是个案。

随着中国企业整体实力的大幅提升,企业的兼并和重组盛行。借助于资本的力量,本土企业通过兼并和重组快速地提升着自己的体量,更有杰出者将视野转向了全球!他们手握重金,在国际市场上纵横捭阖,目标直指行业顶尖企业。

前有联想收购IBM的PC业务、吉利汽车并购沃尔沃;后有中粮一口气并购新加坡来宝和荷兰尼德拉,美的豪掷半数身家收购德国顶级机器人公司库卡。一时间,西方媒体惊呼中国企业家正在集体“买断全球”!虽然有些危言耸听,但是“中国力量”早已不容小觑!

有数据显示,2015年中国海外投资规模突破了1180亿美元。2016年海外兼并收购还在加速增长,仅仅第一季度,本土投资者共对全球149个国家和地区的2726家境外企业进行了非金融类直接投资,累计实现投资400.9亿美元,同比增长了55.4%。中国企业境外并购涉及的行业领域不断拓宽,大项目剧增,也使得中国企业的并购案例格外引人关注。

然而,笔者认为,企业的并购并不单纯是资本和市场的游戏。好比在浪尖行走,虽然资本的力量可以推波助澜,但是并购的最终成功还得靠真功夫,靠的是企业经营者如何为客户提供1+1>2的价值。

而这个价值,很大程度上也取决于整合之后供应链的协同效率是否能够得到提升和优化。在资本的推动下,并购的决策可能可以在短时间内完成。但是,供应链的整合却往往长达数年,其牵扯面广、复杂度高,往往也是本土企业在并购过程中的一个大坑!需要详细的规划与架构!

我们回到CK的案例中。

限于篇幅,Jackie所列出的问题我们不逐一解答,仅就第一条:整合后供应链的运作模式和运营目标做一些分析,其余部分未来找机会与大家分享和探讨。

并购后供应链的运作模式和运营目标?

现阶段来看,CK、MD、RJ虽然都是汽车品牌,但是面对的消费市场截然不同,理应采取不同的供应链模式进行管理。在对原有供应链体系的调研分析的基础上,Jackie对供应链整合的第一期,即中国本地化制造提出了以下方案:

CK品牌乘用车:由于CK品牌在中低端市场有很好的口碑,因此销量大。加之每一代车型的配置较为固定,需求虽然会受宏观经济、同类产品竞争、税收补贴政策等因素的影响而上下波动,但总体相对稳定,可预测性较好。考虑到零部件采购和整车制造的周期较长,批量采购和批量生产的成本优势明显,为了满足大众市场的需求,Jackie决定沿用传统的推式供应链的策略,即面向销售的预测和计划来组织采购和生产。在制造领域,这种模式被称之为MTS(Make to Stock)。

MD品牌商用车:该品牌在国际上具有质量可靠,性能稳定,价位合理的认知度,得到了来自企业和政府的采购的青睐。其型号基本固定,但是配置丰富多彩,可供客户选择,以此来满足商用客户较为多样化的需求。商用车的需求量较为稳定,但是由于最终配置存在不确定性,因此不能贸然提前组织生产。为此,Jackie决定采用推拉结合的供应链策略,即面向销售预测和计划来采购和存储零部件库存,但生产组装环节则由实际订单配置来驱动。在制造领域,这种模式被称之为ATO(Assemble to Order)。

RJ品牌高端定制车:主要面对的是高端客户,零部件昂贵,且需要定制生产,加之整车需求量较少,需求波动大,难以预测。但是由于其品牌号召力强,客户往往愿意为了获得一辆该品牌的豪华轿车而等待数月。为此,Jackie决定应采用拉式供应链策略,即根据客户的实际订单启动生产和采购。在此之前,只准备少量通用零部件库存,只有当客户订单下达以后,才根据客户订单数量安排采购和生产制造。在制造领域,这种模式被称之为MTO(Make to Order)。

既然三类产品的运作模式不同,运营监控指标(Scorecard)也应有所不同。因此,在确定了不同的计划与制造模式之后,Jackie同时也明确了不同事业部产品的供应链运营目标,如下:(备注:作为供应链架构师,除了为供应链设计合理的推拉结构,还应当了解如何设置和建立相应的指标体系)

CK品牌乘用车运营目标:

采用Make to Stock模式

客户服务水平(完美订单比率):99%

成品库存水平:30天

交货周期:1天

注:提前准备库存,并通过渠道铺货,4S店预备现货库存,实现当日交付

MD品牌商用车运营目标:

采用Assemble to Order模式

客户服务水平(完美订单比率):98%

关键零部件库存水平:30天

交货周期:20天

注:成品库存为0,但储备零部件库存,接到订单后13天内完成组装,剩余7天为物流时间

RJ品牌高端定制车运营目标:

采用Make to Order模式

客户服务水平(完美订单比率):98%

零部件库存水平:10天

交货周期:60天

注:成品库存为0,但储备部分通用零部件库存,接到订单后50天内完成定制部件的采购和组装,剩余10天为物流时间

明确供应链的运作模式和运营目标只是供应链架构的第一步。接下来,摆在Jackie面前的挑战还有很多。Jackie翻开了自己的记事本,勾去了思考清单中的第一项,缓缓地舒了一口气。然而,望着长长的清单,他很快又陷入到了深深的思索中去……

文章来源:数字化企业网