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供应链金融:从顺丰看物流的升级转型

顺丰,在消费者眼里就是高速、安全的代名词。虽然价格上稍贵,但随着经济的发展,消费者的可支配收入增加,消费者更为追求质量。然而,从顺丰嘿客、顺丰优选到顺丰供应链金融……顺丰的一系列动作表明,它在尝试转型,改变过分依赖速运业务的现状。但这并非一场简单的战役。

“西风起,蟹脚痒,金秋正好吃蟹黄。”

人们在品尝螃蟹美味之时,一场看不见的“蟹斗”正发生在大闸蟹产区。

数据显示,在2017年之前,拥有空运能力的顺丰几乎垄断了阳澄湖95%以上的大闸蟹运输。而在今年,顺丰这一优势正在被打破。在9月23号的阳澄湖开湖仪式上,天猫、京东、顺丰、1号店、苏宁易购全都在现场搭起了台子,有些甚至把运货车都直接开到了开湖现场。

天猫宣布,联合菜鸟、安鲜达提供极速配送,部分区域的消费者最快6小时就可以收到阳澄湖捞起的新鲜大闸蟹。与此同时今年以独立公司形象身份首次出现的京东物流,则打出了“300个城市48小时配送到家,其中150个城市24小时到家,上海苏州等最快6小时到家”的口号,并且对商家承诺,经确认如为京东物流问题导致出现死蟹,最快将在3个工作日内完成理赔。

顺丰的大闸蟹运输市场,正在被挤占。事实上,顺丰也正遭遇核心速运业务增速放缓、从区域型重资产到广域型重资产的转型之痛。

转型就是重新面对现实。眼前,顺丰正在遭遇怎样的现实?它的转型痛点与挑战又何在呢?

PART1:脱颖而出

为客户提供高质量、丰富的网点服务,能够在最大程度上降低客户的交易成本,这是顺丰前期成功的关键。

无论顺丰或三通一达(申通、圆通、中通与韵达),都是从地域型速运公司起步。顺丰之所以能够从中脱颖而出,就是因为能为客户提供高质量的、迅速的服务。

“速运的概念就是用最短的时间将货物安全送达。”中国人民大学商学院副院长宋华告诉《商学院》记者,不同于传统的物流企业,速递对时效尤为敏感,它强调速度。在起步阶段,顺丰迅速地铺设自己的网点,建成了五个区域中心、128个区域中转站,覆盖全国2500个区县。“为客户提供高质量、丰富的网点服务,能够在最大程度上降低客户的交易成本,这是顺丰前期成功的关键。”**160;这也是在起步阶段顺丰为什么能够在竞争中直接定位高端市场,并且迅速脱颖而出。“选择顺丰的用户,第一考量不是价格,而是时间和保障。”宋华说。

在刚过去的快递涨价潮中,顺丰没有跟进。**160;“涨价与否取决于成本与收益的均衡,顺丰之所以不涨价,也就意味着顺丰比他竞争对手相对的综合成本更低。”宋华强调“当网点很健全,客户质量较高时,其利润率可能会比别人更有优势。”

单从速运业务来讲,顺丰目前的服务已然具有较强的优势。强大的运输能力,运输的高效性、服务质量的安全性,都在用户心中留下了良好的印象。目前顺丰已经与国际企业合作,拓展自己的国际速递。

然而庞大的顺丰集团,并不只有速运业务。截至2016年9月22日,顺丰旗下有13家全资子公司、2家参股子公司以及49家主要境外下属企业。其中,全资子公司包括顺丰速运、顺路物流、顺丰科技、顺丰航空、丰泰产业园投资等。根据交易报告书,顺丰将旗下板块分为速运事业群、金融服务事业群、产业园运营中心、顺丰航空和顺丰科技五大业务部门。

截至今年上半年,顺丰在科技投入方面做了不少尝试,从物流无人机、丰密运单,到机器图像识别、车联网、全自动分拣等,但报告里没有详细说明各项服务创新所耗费的资金和成效。显然,这些都是需要巨大资金投入的,而能带来真金白银收入的主要是速运业务,曾被寄望拓展更多收入可能的金融服务事业群,也在顺丰借壳上市期间,被悉数剥离。

速运业务放缓,新业务开拓失利,顺丰遇到了发展的阵痛?

PART2:转型阵痛

随着顺丰嘿客的关闭、顺丰优选在电商赛道上的掉队,顺丰围绕“速运”这一核心开展的业务遇到了阻滞。甚至连核心速运业务也正遭受着对手的抢夺。顺丰怎么了?要如何转型?

转型阵痛之一:商业板块的巨亏

2017年3月,顺丰控股发布了2016年年报,全年实现营业收入574.83亿元,同比增长19.5%;净利润41.8亿元,同比增长279.55%。看起来业绩斐然,但在这份“成绩单”中,顺丰剥离了其商业板块业务。

2016年,顺丰通过剥离顺丰商业板块,直接节省了7.57亿的销售费用,从而为2016年的财报贡献了70%的利润增长。

顺丰商业板块到底怎么了?《商学院》记者联系顺丰公关,但是该公关拒绝了记者的采访。

据了解,顺丰商业包括顺丰优选以及其衍生出来的供应链金融服务。

2016年7月26日,顺丰宣布将剥离其直接或间接持有的合丰小贷、乐丰保理和顺诚融资租赁资产100%股权,价值约7.96亿元。当年9月27日,顺丰再度表示,将转让其持有的中顺易31.8%股权和共赢基金10%股权。

对此,顺丰在财报中解释称“为保证本次重大资产重组顺利实施”。但两次转让后,顺丰金融服务事业群所运营的小额贷款、保理业务、融资租赁等供应链金融业务均已剥离,仅剩下第三方支付业务“顺手付”及相关物流增值服务的运营。

在顺丰借壳鼎泰新材上市的财报数据中,顺丰“已剥离业务商业板块”自2013年至2015年亏损分别是1.26亿元、6.14亿元、8.66亿元,相加亏损16.06亿元,而亏损的原因,报告中称“主要是因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致”。

2012年,其线上购物平台,顺丰优选正式上线,2014年其线下实体店“嘿客”开业。在外界看来,顺丰希望利用自己的快递网络所积累的数据来打通线上线下,形成一个全新的商业局面。

早期的嘿客是为解决社区物流终端最后一公里而出现的,同时,为分摊租金成本,店内展示商品,引导顾客到线上下单消费。然而,作为解决社区终端最后一公里定位的嘿客,并没有抓住消费者的痛点。社区经济最大的优势就是方便、快捷以及更好的体验感,更重要的是其不可替代性,每家社区店铺往往都承担了家庭相对应的功能性需求。然而嘿客却少了不可或缺性。

一位离职的嘿客员工告诉记者,嘿客商品品类太少,不接地气也让消费者体验不佳。所谓不接地气,是指旨在解决社区物流终端最后一公里问题而存在的嘿客,把自己的目光投向高端客户,大部分商品为进口产品。

顺丰控股上市方案中,对这一模式解释称,顺丰优选负责线上销售、嘿客门店负责线下体验和流量引入,同时发挥顺丰快递的实效和质量优势,推动物流和商流的协同发展。

虽然理想很丰满,但是现实很骨感。定为高端且品类不全的嘿客所提供的服务,线上平台顺丰优选都可以做到,嘿客没有一个让用户进入其店中消费的充分理由。嘿客自身的流量尚不能解决,又何来为顺丰优选引流?

在中国购物中心产业资讯中心主任郭增利看来,关于社区商业整体的消费量在商业消费中占比还小,仍是一个培育的过程,需要一个周期,这个时间是对所有企业的一个考验。同时一些社区O2O缺乏整体的规划,只能依靠企业自身去挖掘探索,对企业来说能不能承受所带来的高成本也是一个不小的考验。

2015年,嘿客更名为顺丰家,2016年9月,再次更名为顺丰优选,与线上生鲜平台“顺丰优选”统一命名,从而实现“线上下单,线下配送”的目的。

线下店的顺丰优选延续了“嘿客”的高端定位,近八成商品为进口食品,种类覆盖零食、洋酒、红酒、矿泉水、海鲜、速冻主食、米面粮油产品等产品。同时,线下店的顺丰优选提供线上平台的货物自提服务,以及1.5公里范围内“一小时送货上门”服务。

首都经贸大学工商管理学院教授陈立平表示,顺丰线下店的本身定位并不清晰,选址并没有明确按照便利店的选址原则选址。在陈立平看来,零售行业与快递行业迥异,在7-11这类便利店增加一个自提点非常容易,但是要把自提点改造成便利店,却不是一件容易的事情。

“顺丰优选的方向是正确的。”宋华表示,“但是有一个问题是,别人为什么跟你合作?顺丰在这其中帮助合作客户优化了什么流程?

在宋华看来定位于生鲜平台的顺丰优选,其定位还是较为准确的。“但是如何去组织农业生产、配送的过程,从而把自己的物流嫁接进入其中这对顺丰来讲是较为挑战的。”

毕竟生鲜对冷链运输和时效要求很高,生鲜电商面临的最大挑战一方面是对于产地商品的掌控,一方面是对于运输环节的掌控,尤其是当涉及到冷链的时候。

顺丰介入冷链运输领域时间并不长,从速递业务介入生鲜的冷链运输并不容易,而那些原本具备冷链运输的企业,则开始做自己的生鲜电商。

成立于2009年的鲜易供应链,经过多年的成长,已经成长为中国最大的冷链物流,并在2015年成立自己的电商平台,专注生鲜市场,其冷链马甲交易平台运营一年,在线运营车辆从1.2万辆增加到3.6万辆,冷库容积从150万m**179;增加到1850万m**179;。2014年才成立冷链事业群的顺丰在这方面显然也还成不了气候,冷运车只有300台左右。

除冷链运输之外,对于生鲜电商平台来说,谁能够在上游产地拥有比较强的话语权,谁就能拿到品质好、价格又比较低廉的商品,在这方面,发力较晚的顺丰显然是处于下风。

在中国,农产品的生产一般都是由个体农户完成,产量小,而在流通环节又缺少大型组织进行统一销售,导致商品从产地到上架销售需要经过许多不必要的流通环节,这些环节往往会增加许多不必要的成本。

“最后一公里并不取决于最后一公里,而是取决于整个供应链。”宋华说。“顺丰希望通过顺丰优选来渗透到供应链中,但是目前来看,这是一个长期的过程。”

介入供应链,就需要明白谁是自己的真正客户,宋华向记者介绍了阿里的生鲜供应链模式。以阿里的农村淘宝为例,商家在天猫上开店,用户在天猫上下单,阿里把商家的订单汇聚到易果生鲜(天猫的供货商),通过易果生鲜,把订单给农业合作组织,通过蚂蚁金服的旺农贷来扶持农业合作组织,定向购买农资农具,再通过菜鸟体系,将农产品汇聚到易果生鲜,最终通过天猫平台面向用户,最终回笼资金,还款旺农贷。宋华介绍,这才是一条完整的供应链闭环。

“如何把农业生产组织化,农业生产资料和农业机械如何有效组织起来?如果不解决这个问题,如何有最终端的农产品上架?”在宋华看来,顺丰优选的问题不在于单纯的开店问题,而在于如何去解决上游农产品的组织问题。

显然,顺丰目前的供应链尚未形成完整的闭环模式。在宋华看来,无论是顺丰优选还是顺丰的供应链金融,整体的定位以及大方向是正确的,挑战在于顺丰如何深入渗透到供应链产业中,形成良好的闭环模式。

转型阵痛之二:速运核心业务遭遇挑战

顺丰2016年财报、也是其上市之后的第一份财报显示,除了速运业务,顺丰开始发力冷链业务,2016年冷链运输营业收入同比增长93.03%。冷链运输也是快递企业供给侧升级的关键,生鲜电商、医药配送的扩张明显还在受制于冷链限制。

最能代表冷链运输能力的,莫过于每年10月的螃蟹运输。江苏固城湖、洪泽湖、宝应湖、阳澄湖、兴化、黄河口、盘锦等地都产大闸蟹。大闸蟹的生命周期一般只有20个小时左右,对讲究吃活蟹的食客来说,螃蟹存活率成为供应链的极大挑战。

早在今年9月份,顺丰就发布了阳澄湖大闸蟹“点、线、面”解决方案。但今年参与这场螃蟹运输的,除了阿里、京东还有德邦和圆通。同样的冷链运输、“空运”、“死蟹包赔”等口号,让今年的螃蟹运输有了更多的选择。而在往年,超过9成的阳澄湖大闸蟹的运输都是顺丰来完成的。

圆通相关负责人表示,目前从苏州发出的大闸蟹次日达城市有十多个,未来还将继续扩展。德邦快递全程冷链到达的区域覆盖到20个城市,空运则覆盖30城。

天猫生鲜负责人朱霞表示,天猫今年早就锁定了阳澄湖的大部分湖面,与数十家蟹商签订了合作。其中全国最大的淡水水域承包企业三家村蟹业,把5万亩阳澄湖水域中的3.8万亩都“承包”给了天猫。

更为挑战的是,顺丰速运这一核心业务的增速放缓。

顺丰2016年全年财报显示,顺丰控股快递业务票均收入为22.15元,而2014年度、2015年度的快递业务票均收入分别为23.61元、23.83元,虽然远高于行业平均水平,但依然有1.68的下滑,反映到了速运物流的毛利率上,2016年毛利率(19.55%**160;)同期减少了0.37%。

据了解,快递行业的营收包括快递公司营业收入和全网的揽件收入。不同于三通一达的网点加盟模式,顺丰的网点一直采用直营模式。

从快件的收入构成来看,顺丰一单24元钱覆盖该运单的所有费用。而三通一达的快递费用则包含面单费、中转费、派单费,不同的快递公司,费用占比也不同。

假设一家淘宝店的10元订单,需要拆分成面单费、给加盟公司中转费,以及派单费,真正给到快递公司的费用寥寥无几。以圆通为例,虽然圆通的单票运费相较于顺丰较低,但是其收件量远远高于顺丰。

圆通速递发布的2017第一季度业绩报告中显示,Q1圆通速递实现营收34.94亿元,同比增长6.95%。2016年圆通速递实现营收168.18亿元,同比增长39.04%。

而顺丰在2016年的国内快递业务(时效产品,不包括其重货、冷运、仓配业务,这些也未计入邮政局快递统计)收入增速只有15%左右。整体收入增速19.5%也远远落后于行业同期的44.6%。回看近年数据,其增速早与行业脱节,且差距拉大。在2016年低于行业25个点,低于申通圆通一半,不足中通1/3。

三通一达的高额订单量得益于电商的快速发展。数据显示,快递行业连续6年保持50%以上增速,这绝大部分来自于电商物流的增长。电商件占比已超过80%,增速贡献更加在80%~90%。且在2016年网购增速只有24%的情况下,快递件量受益于四五线城市+农村电商,增速依然高达50%。

对于顺丰来讲,电商件已经成为其收入占比的小众。究其原因,在于电商件的容错率较高,对价格极为敏感。顺丰高达近24元的订单费用,不会成为买家和卖家的首选。

转型阵痛之三:从区域到广域的转型

宋华介绍,需要从两个维度来看待目前的物流格局:第一个维度是服务基础,用什么为委托客户服务,一种依靠物流资产和物流网点来为客户服务;一种是依靠知识为客户服务。在宋华看来,知识运营不仅仅局限于物流资产型运营,它需要物流企业从资产运营向供应链服务的方向去转变,渗透到客户的全过程,这就需要知识的运营。

第二个维度是要看为客户提供的服务范围的广度和深度,这个维度是决定物流公司发展的重要因素。“网络的完善性是检验这个维度的较为直观的标准”。

宋华告诉记者,中国的物流企业目前分为两种类型:一种是区域型重资产,这类企业的生存和发展主要依靠拼单。所谓拼单就是从客户中拼单,如果得到较好的拼单,就能够降低物流企业的运输成本。另一种是资产型投资,网络开始健全化。

顺丰集团2017年年中财报显示,2017年上半年,顺丰的业务量为13.73亿件,营业收入达到321.61亿元,净利润18.84亿。净利润与营收相差甚远。

出现这样的问题,在宋华看来,是因为顺丰依旧依赖资产运营的方式,依靠狭义的速运物流服务运营。从顺丰嘿客、顺丰优选到顺丰的供应链金融,顺丰的一系列动作表明,顺丰在尝试从区域型重资产到广域型重资产转型。

这一转型的方向是正确的。然而问题的关键在于,重资产类型的企业生存取决于其资产是否是不可或缺的。松华认为,目前物流行业在中国属于第三方企业。换句话来说,物流实际上是一种被动的服务方式,核心是物,前提是要有运货的需求。顺丰希望通过转型,渗透到产业链中,加强对上游商品的控制权。

“如何把握客户的产业过程?顺丰需要从传统的速递服务型企业突然演变到一个供应链企业,要对过程进行全面的把握。”宋华说。

在实际实践中大量的电商企业在供应链运营过程中缺少流动资金,中小微企业面临的问题是银行不予贷款的现状,顺丰希望通过与这些中小企业合作,中小企业将自身的快递业务交给顺丰,顺丰从而拿到整个供应链的数据。

“从库存管理,干线运输、终端配送整个供应链都交给顺丰来管理,顺丰可以自然地拿到企业的分销数据,从而为企业提供融资服务。”宋华介绍说。

于是仓储融资、订单融资、顺小贷等一系列针对供应链的金融业务在顺丰中被紧锣密鼓地开展起来。

“供应链金融是一个慢过程,不能用简单的投资回报率来看待这件事情。如果不能在渗透到产业链的过程中来把握它的规律,供应链金融并不能成功。”宋华强调,速递公司不能单纯地被动接单,需要掌握合作企业的经营产品、产品的畅销程度,市场状态、如何进行分销、客户维系等数据,为客户进行定制化的库存管理,只有这样,速递企业才能走通整个供应链金融环节。

“大量的产业里面如何去了解客户,这是他们所要面对的。”宋华强调。

顺丰在发展过程中所面临的另一个挑战是,顺丰的业务主要为速递型物流,以揽货为主要目的。在宋华看来,顺丰目前最大的障碍是如何渗透到供应链中。“工业品物流与速递型物流并不相同。”

速递型物流并没有严格意义上的中心仓、二级中转站、区域仓、分仓等。并不涉及真正意义上的仓储管理。

“顺丰之所以布局丰巢,其实是希望拓展工业品物流的管理能力”宋华强调,“但是能否成功拓展,取决于顺丰是否深入工业品物流管理的全过程。”

这就要求企业建立供应链的多级库,建立自己的分仓。中心仓——区域仓——分仓这种多级库管理,是工业物流的主要特点,零部件向下走也需要有这样的多级库管理。

对于顺丰来讲,如果顺丰希望建立自身的工业物流,其所面临的挑战是如何将自身的资源以及网络优势真正转化为切合产业发展的工业物流的管理能力,这个过程是较为挑战的。

“这是顺丰转型中的阵痛,能否克服,决定了顺丰以后发展方向。”宋华坦言。

文章来源:世界经理人