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如何变革和治理?ERP来教你

企业正在经历一次历史性的变革,企业要把脉历史发展的潮流,适时地创新企业的治理模式,ERP正成为众多企业推进改革的助推器。ERP是企业信息化与电子商务的技术基础,但是ERP不仅仅是一个技术题目,更重要的是一个新治理平台的建立与提升题目。本文首先分析分析了ERP对突破企业治理瓶颈有什么作用,并对如何更好实施ERP提出了几点建议。

ERP对突破企业治理瓶颈有如下作用:

1.两个平台:

为企业参与全球化竞争构筑面向21世纪的治理平台与技术平台。ERP既是一个先进的集成化治理信息系统,同时它是众多先进治理思想的融合(JIT,TOC,ISO900,BPR等),因此,企业在实施ERP为企业建立一个新的支持治理的技术平台的同时,也建立了一个先进治理思想平台。

2.三个转变:

实施ERP能够为企业带来三个方面的基础性转变:

(1)经营理念的转变:从单一企业竞争向供给链竞争转变。企业要供给链治理的思想看待市场竞争,用核心业务往与合作伙伴建立同盟,实现双赢。

(2)业务流程的转变:业务流程实现标准化、系统化、电子化

(3)组织机构的转变:组织为任务而设置。对不利于业务价值增值或过度的监视等职能部分要进行简化与重组。

3.四个进步:

实施ERP能够使企业获得四个方面的经营业绩的进步:

(1)进步决策的科学性。科学的决策应该建立在完备而可靠的数据基础上,而ERP为企业决策提供了可靠而正确的数据,从而进步决策的科学性。

(2)进步团队的合作精神。ERP把整个企业的经营活动进行无逢的连接,没有合作的精神,实施ERP是不可能成功的。

(3)进步信息的共享能力。ERP是对企业全局信息的集成,因而能够使企业的信息在企业甚至合作伙伴之间共享。

(4)进步人的素质。实施ERP是对企业进行一次先进治理理思想的洗礼,在洗礼过程中,企业人的素质获得了进步,为企业的发展添加了新的动力。

实施ERP所引发的几个题目

(一)ERP与企业文化题目

文化,即传统,企业文化是企业长期形成的企业传统。这种传统包括价值理念,行为规范、规则制度、精神风采、品牌形象等,它包括精神文化、制度文化、物质文化三个层次。企业文化具有 惯性,一种治理方法、行为方式一经形成,要改变是困难的。因此要实施ERP这种治理系统软件,必然要带来企业文化的变化。由于ERP产生于美国,有美国的企业文化背景,中国企业实施ERP自然而然会产生两种企业文化的冲突与摩擦。就如同实施JIT这种来自日本企业文化背景的生产方式一样,中国企业文化与日本企业文化在发生摩擦。失败的ERP项目原因很多,没有建立新的企业文化是其中一个重要的原因。

在日本企业,人们谈论最多的不是ERP而是JIT、5S。日本企业把目光焦点放在生产现场治理,而不象美国企业那样如此依靠于一个计算机系统,这种企业精神集中反映在JIT的精华之中(即“无情地消除浪费”、“以人为本”、“非本钱主义”), JIT与CIMS这两种不同世界级制造系统,反映了两种不同的企业文化。

中国的企业正在经历一次历史性变革,这种变革,也是一次企业文化的变革。我们在引进ERP美国式的企业文化,JIT日本的企业文化,还要吸取我们自己中华民族的优秀文化传统,在兼收并蓄的基础上进行融合,终极形成有中国特色的企业文化。

(二)对治理软件的期看值题目

治理软件,说到底,它是一种工具,一种辅助企业治理的工具,不能代替人进行决策(只能支持决策)。因此尽管ERP的功能日益强大,成为综合的企业资源计划系统,但是任何时候都不能过高估计ERP的作用,它不是“万能药”、“百消丹”,它有局限性。因此对治理软件的期看值一定不能太高,要用平常的心态看待ERP的成功与失败。实在ERP的成功与失败,不完全是软件或软件供给商的题目,企业的治理水平,职员的素质,实施过程的项目治理,实施后的服务与技术支持,行业的特点与业务变化等都对ERP的使用效果产生影响。一种软件,或一种新治理模式对企业的影响需要一个长时间的过程,即有迟延效应,不可能吹糠见米。正如一位企业的领导曾经对我说的,我们企业实施ERP,并不希看它马上产生多少经济效益,但是只要它给我们的干部职工带来新的理念与思想,使企业跟上市场竞争环境的转变,适应未来信息化社会的工作方式与治理环境,就算成功了。

(三)人、技术、治理的协调关系题目

通过ERP的实施,企业可以深刻领会到在企业信息化过程中,人、技术、治理的协调关系。人是企业最核心的资源,只有发挥了人积极性、创造性,企业才能获得有效的运转起来,没有的职工的解决参与,任何先进的技术与治理手段,企业都不能取得很好的经济效益。技术的发展推动了企业的进步。计算机技术、信息技术的发展,一方面提供了先进的生产工艺与制造技术,进步了生产现代化水平,也进步了企业科学的治理水平。但是技术的作用能否真正发挥出来,依靠于人对技术的把握以及治理的协调作用,没有很好的组织协调,技术不可能发挥作用。

ERP的实施为我国利用先进的治理技术改造传统产业提供了一个机会,同时对企业也是一次挑战。企业在实施ERP过程中,假如能够正确处理好人、技术与治理的协调关系,那么,实施成功的可能性大大增强了,企业驾驭信息技术的信心也就更足了。

(三)业务流程的创新题目

业务流程创新是实施ERP的一个重要组成部分,这已经是业界的一个共叫。从1990哈默提出业务流程再造以来,业务流程创新就是企业治理创新的一个最重要的标志。很多软件公司在实施ERP时都把业务流程的再造作为ERP成功的最关键环节来看待,可见其重要意义。因此要成功实施ERP就必须进行业务流程的创新。

治理创新是由市场竞争的需求拉动的,市场竞争的压力使企业不得不进行治理创新,而治理创新又拉动了企业进行业务流程的创新,业务流程的创新又拉动了企业实施ERP。这是一个拉动过程。

另一方面,治理创新也是技术推动的结果,首先是技术的发展推动了ERP的发展,而ERP的实施又推动了业务流程的变革,业务流程的变革推动着治理创新。

因此我们可以看出,业务流程的创新在治理创新与实施ERP之间起着一个桥梁的作用。业务流程创新把实施ERP和治理创新联系起来。假如没有对企业现有的业务流程进行优化改造,那么建立的ERP系统就不会起到优化企业的治理流程的作用,就会是旧瓶装新酒。但是业务流程的创新,也不是一件轻易的事情,特别是对于一个治理上并不落后的企业,改变已有的治理业务流程更不是一件轻易的事情。

实施ERP而进行的业务流程改造,可能会涉及到职员与组织的改变,这个时候碰到的阻力就会更大,因此企业的各部分,应从企业的大局出发,从整体的利益出发,配合业务流程的改造与创新。

(四)学习型组织与组织学习题目

ERP提供给企业的,不仅仅是一套软件系统,更重要的是这个系统为企业构筑了一个信息共享,组织学习与知识创新的平台,在这个平台上,企业的各个部分,都成为企业知识系统的一个组成部分,在不断的信息交互与信息沟通过程中,创造企业新的知识。因此ERP的实施从长远的角度看,是企业知识库的构建题目,为进步企业的知识创新能力提供支持。

为了进步ERP系统的实施质量,在实施的过程中,企业需要以项目经理为核心建立实施团队,团队的组织与工作过程,就需要成员共享知识与能力,相互学习,靠一个人或某部分人来实施ERP,是不可能使系统的实施获得成功的。很多成功实施ERP的企业,如联想、康佳等,在实施过程中,都夸大团队的作用。一个学习型的团队,对于成功实施ERP至关重要。因此不论是实施ERP,还是今后使用ERP,企业都应该建立一个学习型组织,夸大组织的学习作用。

文章来源:数字化企业网