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除了订单,供应链还应当关注什么?

集成供应链,一般而言是围绕订单的集成,即客服接到客户的订单、计划制定生产排程、采购处理采购订单、生产来加工组装、物流配送给客户。这是在订单层面给客户端对端的服务。即使是大企业,在导入集成供应链的时候,集成的第一层次也是在订单层面。然而,除了订单层面,供应链还应当关注些什么呢?

首先,订单层面对总成本的影响相对很小,因为百分之七八十的成本是设计阶段决定的。而要从产品设计层面影响更多的成本,供应链需要上升到产品层面。这样,供应链的关注点从订单上升到产品,供应链成为公司的三大核心职能之一:营销制定需求、设计整出图纸和规范、供应链以合适的成本和速度生产出来。从前面的论述中我们知道,供应链是设计和营销的腿,一方面推进设计优化,确保产品在设计出来的时候就是成本低、容易造;另一方面与销售更好地对接,匹配需求和供应,降低库存和总成本。

在订单层次,供应链的优化手段主要是增进连接:从客服到计划到生产控制到采购,再到供应商,通过信息系统和流程密切连接起来,促进产品流、信息流和资金流的有效流动,以把成本做下来、速度做上去、库存控制好。在这里,订单是管理的焦点,系统和流程是载体。

在产品层次,供应链管理的主要手段是改善关系,即理顺供应链与设计、营销的关系,促进三大职能之间的协作;供应链理顺与供应商的关系,让供应商更加愿意介入新产品开发——想想看,如果一个料号是多个供应商在做,哪个优秀的供应商愿意贡献自己的知识产权,通过采购方传播给自己的竞争对手?

连接的目标是效率,即把围绕订单的各项事务做得又快又好又便宜,这是解决能不能够的问题;关系的目标是效益,即理顺设计、营销和供应链三大职能之间的关系,以及公司与供应商的关系,让相互之间的合作更加有效,这是解决愿不愿意的问题。总的来说,公司也罢,供应链也罢,任何问题其实都是两个问题:愿不愿意、能不能够。

对于大公司来说,愿不愿意的问题远远比能不能够更难解决。很多问题,表面上是不知如何去解决(能不能够的问题),其实是不愿意去解决(愿不愿意的问题)。大公司了,虽然说资源总是有限,但还是要钱有钱,要人有人,只要有意愿去解决,资源投入了,总能找到更好的解决方案,或者说至少比以前做得好。

进一步讲,订单层面的供应链更多的是供应链职能内部的优化,企业一般会通过组织措施(比如把客服、计划、采购、物流等职能划归供应链统一管理)、流程措施(比如围绕客户订单的端对端的流程优化)、系统措施(比如ERP与电子商务系统)来实现。可以说,这些年来供应链管理的主要精力就是放在订单层面的优化,而成就也主要体现在订单层面,不管是系统优化还是流程优化,企业已经形成成套的做法。而产品层面的优化呢则有限地多,这涉及到更多的职能与职能的协作,业界还在不断探索成功的做法。集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)是公司层面的两大主干流程,是企业试图达到产品层面优化的正式举措。但是,这两大流程,不管是在美国还是中国,都还有很长的路要走。

在国内,华为算是最早尝试这两大流程的,据说当年花费1亿美元的代价,相当于当时一年的净利润,从九十年代后期开始,师从IBM,引进这两条主干流程。这为华为从100亿成长到2500亿的规模奠定了基础。但到了今天,发展到如今规模,要进一步解决的问题还是集中在这两个领域。比如业务更加多元化了,电信设备、企业业务和终端手机业务各不相同;业务量从2500亿继续上升,如何让统一的供应链平台来支持不同的业务需求,就是个大问题。这就是说,这时候的华为得更上层楼,供应链得更加着力产品层面,而非订单层面,即围绕产品特性,打建合适的供应链能力,实现产品层面的优化。

这在很多行业都有共性,尤其是经过二三十年的快速发展后,企业的产品复杂度大增、营业体量大增的情况下。比如在体育用品领域,安踏在2015年达到百亿规模,成了这个行业的领头羊,面临的就是同样的问题。在品牌上,企业在原来中低端的安踏品牌基础上,增加了高端的斐乐,再发展到儿童品牌;在业务模式上,企业从原来的加盟和直营发展到电商,在加上众多的体育活动赞助项目,业务的复杂度大增。而未来发展呢,当安踏每年生产4000万、7000万、1亿双鞋的时候,供应链该达到什么样的水平,以支持业务的发展呢?

这都是些很有战略意义的话题,不管是中国还是美国,都没有形成统一的做法。但有一点是共同的,那就是供应链得从订单上升到产品层面,从订单层面的小优化上升到产品层面的大优化。围绕产品,供应链要跟设计、营销更加紧密地集成。在产品开发上,就是协助研发来优化设计,确保产品设计出来的时候就是低成本、易制造;在集成供应链上,就是给合适的产品配置合适的供应链。这在能力上对供应链提出更高的要求,让供应链跨越订单层次的操作事务,上升到产品层面的关系管理。

在具体的能力建设上,企业得有基本的流程和系统,比如集成产品开发、集成供应链流程,同时要发挥人的主观能动性。因为关系层面的事情,你很难完全用系统、流程来解决。比如说,沃尔玛可以用初中毕业生,配以严格的系统和流程,就能把货从仓库搬上货架,在订单层面实现最低成本,但这些人没有能力去做关系层面的事,比如维护供应商关系。对于制造型企业来说,供应链得加强两类人的力量:其一是技术力量,比如供应商工程师,来对接公司的产品设计与供应商的工艺设计,以优化产品设计;其二是领袖力量,比如高素质、经验丰富的供应链经理,在需求端能够有效管理内外客户的需求,在供应端能够有效选择、管理和督促供应商改进。

如果说北美企业这二三十年的发展,很明显的一点就是他们认识到关系层面的重要性,并在能力方面予以提高。我在硅谷高科技界十余年间,完整地经历了这一过程,能清楚地感受到供应链人员资质的变化。比如供应链转型开始时,企业的供应链以采购员、质检员和计划员层次为主力;转型完成后,供应链的中坚力量变成了供应商经理、供应商工程师和计划经理。这三类岗位在能力上有明显提升,保证了在与设计、营销和供应商打交道时能够更加有效,从而实现产品层面的优化。

当供应链的关注对象上升到产品层面时,供应链便能影响更高层次的决策,比如外包。关注产品层面给供应链更多的控制,能够更好地理解业务是怎么运作的。围绕产品,企业要么是自己生产,要么是让供应商来做。过去二三十年来,外包是北美企业应对重资产的重要手段;未来二三十年,中国企业也要面临这一问题,因为重资产走到了群途末路,投资回报率太低是本土企业一大问题。这也给供应链更好的机会,影响公司层面的决策。2009年,我到青岛海尔,由于生产回报太低,海尔开始外包转型——轻资产主要是大企业在考量。2015年前后,我访问珠江三角洲的一些中小型企业,清楚地感受到,外包已经成为这些中小型企业的重要考量:一方面自己有工厂,重资产,低回报,但相对好管理;一方面有供应商,轻资产,高回报,但相对难管理。而这问题的答案也在供应链管理上:企业管控供应链的能力越强,就越倾向于通过市场来获取资源,这也让供应链上升到公司的战略层面。

华为这样的公司设立了首席供应官,与首席技术官、首席财务官、首席营销官并驾齐驱,也反映了供应链的战略地位的提升,在外包还是自制和关键资源的获取上影响到公司的战略优化,为企业增加更多的价值。

文章来源:数字网企业网