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为什么要进行供应链预测?

为什么要进行预测?预测是对未来可能发生的情况的预计和推测,预测离不开科学测定的数据,也离不开人们的经验和判断,不能因为预测的失误而否定预测。

那么为什么要进行供应链预测?因为供应链的响应能力有限。

打个比方。你早晨起来洗脸刷牙,打开水龙头,水就来了,响应周期为零,响应能力无限,所以你无须提前预测你的用水量。换句话说,要预测,根本原因是供应链的响应能力有限——响应周期越长,响应能力越有限,对需求预测的依赖就越高,这也意味着需求预测要做得越早;而需求预测越早,准确度就越低。你知道,这就陷入了恶性循环。

所以,缩短供应链的响应周期,提高供应链的响应能力,是提高预测准确度、更好匹配需求与供应的关键。销售人员久病成医,深知这点。当你挑战他们,为什么预测又不准时,他们不出三句,就转到供应链的响应能力上了:你能不能缩短交期啊。得,把球踢给供应链了。

不过在大多情况下,供应链的响应能力是既定的,发到我们手里的牌就是那副烂牌,那我们也不能一味地怨天尤人,自叹命苦,而是要做我们能够控制的。那就是尽量提高预测的准确度,提高首发命准率;首发命不准,就得借助安全库存;安全库存不够,就得靠供应链执行来弥补了。这就是供应链的三道防线。要知道,同样一幅烂牌,打法不同,结果也大不一样。

没有预测,意味着有很多个预测

预测是跟不确定性打交道。当不确定性很高时,比如新产品、新项目、新客户,往往很难确定预测。这并不意味着没有预测;相反,这意味着每个职能都在自己做预测,结果是有很多预测,因为生产需要预测来准备产能,采购需要预测来备料,财务需要预测来做预算——为了把工作做好,各职能就不得不自己整出个预测来。这N个预测注定不同,给跨职能、跨公司的交流造成诸多问题。最终的需求只有一个,这意味着,在这N个预测中,至少有N-1个是错的;而错的结果呢,就是库存。

对于管理者来说,我们的挑战是预测太多,不管表面上有没有预测——没有预测,每个职能都有自己的预测;有预测而不信任预测,各个职能会制定自己的预测。解决方案呢,就是对接公司前端的销售和后端的供应链,制定准确度最高的错误的预测,然后让大家都死在同一个数字上——要知道,做生意的体现就是需求预测,这个数字汇集了前后端的最佳智慧,赢面最大。销售与运营计划(S&OP)的一个根本目的呢,就是制定这样一个数字,后文讲的需求预测流程也是。

同一个数字是供应链协同的关键,而多重预测是供应链协同的大敌。试想想,销售念的是圣经,计划念的是佛经,采购念的是古兰经,你说大家能协同吗?公司与公司、职能与职能之间关系不顺、互信度低、流程不通畅时,这是个普遍问题。

文章来源:世界经理人