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精益成本管理——新时期企业成功的秘诀

随着时代的发展,到了现在这个信息化、智能化的时代,企业经营和管理都需要有改变,从粗糙逐渐走向精细,做精益化管理才能在这个竞争激烈的市场中找准自己的方向。

当代企业管理的成本目标不再由利润最大化决定,而是定位于更具广度和深度的内部成本,从而发展到供应链成本和精益成本。“精益成本”由日本丰田公司的大野耐一和丰田英二所首创。丰田的成功,得益于它的精益成本管理。20世纪后半期,汽车工业进入需求多样化阶段,丰田创造了多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。如建立看板体系,重新改造流程;强调实时存货;标准作业彻底化;排除浪费,降低库存;实施自动化。丰田的零库存成本管理,是一种生产现场成本管理。它对取货、运输、生产等指令进行现场生产控制,促使产供销密切配合,实现了库存储备的最小化。

精益模式下的成本管理,精髓就在于追求最小供应链成本。它以客户价值增值为导向,融精益模式下的采购、设计、生产、物流和服务为一体。精益模式下的成本=售价-利润,售价决定成本,一般是通过降低成本来确保利润。比如处于行业内领先地位的耐克公司,营销和设计是其专长,而对于没有竞争力的制造业务,则采取外包策略,这样可使供应链成本最小化。企业不断消除不能为客户增值的部分,可最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求。

精益模式下的成本管理,首要的是产品开发阶段,是成本控制的重点。有统计分析显示,产品的开发设计阶段决定了产品成本的80%。在成本的结构上,开发费用只占整个产品成本的5%。精益模式提倡使用好成本中5%的开发费用,控制住80%的成本;第二是运用建设性方法进行成本抑减。比如在策划、作业管理、服务管理等各层次,通过与技术、人力资源和管理策略的融合,消除浪费、挖掘潜力、提高工作效率等;第三是对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析等做持续改进。

企业在管理工作中,重心应将成本控制转向成本预测。大力推进现场成本基础管理建设及全员成本意识的培训提高。例如通信设备制造行业的华为公司,就结合精益生产的思想,综合应用流拉式、成组混流、单元式作业等生产模式,逐步建立符合自身特点的精益制造系统,来满足小品种、多批量的订单需求,也实现了精益模式下的成本优化,构建了自己的成本竞争优势。

低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一。精益模式下的成本管理,贯彻精益思想,持续改善理念,从产品全生命周期的角度出发,以客户需求为导向,以价值增值为标准衡量各项活动,在事前、事中和事后都进行控制,实施全员成本管理,从而深层次控制成本。

一般认为,精益模式下的成本管理的内容主要包括:(1)以采购为切入点的精益采购成本管理。要求建立健全企业采购体系,使采购工作规范化、制度化,建立决策透明机制,实行必要的招标采购,使隐蔽的信息公开化,防止暗箱操作,在保证质量的前提下,使采购价格降到最低。(2)重点放在精益设计成本管理。确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本,产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析。通过价值工程和价值分析方法,研究和采用降低成本措施。(3)通过提高劳动生产率和杜绝浪费来实现精益生产成本管理。开展价值工程和价值分析;以作业为基础,将管理重心放在作业上,开展作业成本管理。(4)精益物流成本管理。对价值链中的采购、设计、制造等环节制定创造价值流的行动方案,实现物流准时、准确、高效、低耗,把运输、仓储、管理费用降到最低。以最低的成本达到销售产品、树立形象、提高知名度的精益服务成本管理和营销成本管理。

企业要做好精益模式下的成本管理,须重点做好几点:⑴以“高品质、高效率、低成本、零库存”为基本目标,树立系统的精益成本管理思想。⑵从产品全生命周期进行管理。⑶全体员工都参加全员成本管理,充分调动职工的积极性和创造性。⑷增强事前预算、事中控制、事后考核的成本动态控制。⑸应尝试一种由后向前拉动式的生产系统,实现适时、适量、适产品的生产,在必要的时间内生产所需数量的必要产品。在追求最大限度地消除一切浪费的同时不断满足顾客的需求。⑹营造企业精益管理文化。

文章来源:中国会计网