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如何打破大型行业软件信息化建设的困局

大型行业软件项目周期长是大家都知道的事,但你能想象14年都还没完成的项目么?而这的确真实地发生了。不仅软件企业受不了,作为甲方的行业企业也都有苦难言。这是怎么一回事呢?有没有一种好的方法,能够平衡两者的痛点,打破目前的困局呢?

乙方的尴尬

大型行业软件实施周期长,似乎已经成为了信息化建设中的一个固有“规律”。对于这个现象,我们听到最多的解释是,大型行业软件数据量大、系统规模庞大等等这些惯用的字眼。不久前,记者采访中了解到,造成这个现象更深层次的原因是,实施双方在软件实施过程中的意见、熟悉不同一。

据一位软件企业的老总透露,目前用户与企业之间互相‘扯皮’的现象非常普遍;全国信息化项目中到底有多少半截子工程,谁也计算不清。

“这种现象发展下往会影响中国信息化的水平和断送中国软件业的前途。”中关村科技软件公司总裁朱希铎说,这样不仅软件公司活得很累,而且信息化项目的成功率也不会高,必然影响中国信息化的进程。用户在蒙受损失的同时,也会对国产软件产生自然的不信任,这尽对不利于中国软件业整个产业链的发展。

甲方的无奈

对于这种现象,作为甲方的客户也有话要说。

拿通讯行业来讲,随着市场竞争的不断加剧,各个运营商都在使尽浑身解数往应对竞争。

据一份调查报告显示对美国ERP项目的统计结果表明,75%的项目宣告失败,其中28%中途撤消项目,另有47%的项目超预算和延期。造成这个现象的最主要的原因就是实施双方在项目进展中认知偏差大,没有形成同一的熟悉。

信息化不是简单的IT项目,而是治理工程,是企业治理模式的全面创新,是一场深刻的治理革命,是一项非常复杂的治理系统工程。IT是企业得以实现的一种手段,IT必须为企业的发展服务,这本无可厚非。目前,我国信息化还处于一个低级阶段。软件厂商在实施的很多项目都是以前从未经历过的。在这样一个全新的环境下,客户和软件厂商都在“摸着石头过河”。这也是一个普遍现象。

试水

有市场分析人士以为,无论是客户还是软件厂商都没有真正了解对方。软件厂商不明白客户终极要的是什么,而客户也并不清楚软件厂商能给自己带来什么。回根到底是双方的权责不明晰。有关专家指出,当务之急是要引进咨询方,将咨询方意见作为平衡实施双方需求的砝码。

作为软件厂商很欢迎这种做法,这样权责明晰,更清楚了自己的责任,而客户也有了一个衡量实施的一个标准,作为实施方的很多软件厂商,对于这种做法都表示支持。

一家电信运营商曾经在南方某地做过试点。他们在实施系统软件时,引进了咨询方的模式。但是结果并不能让人满足。究其原因是,这些咨询方根本不了解通讯行业的业务模式。

华盟堂治理咨询公司总经理高勇以为,作为治理咨询公司,需要拥有两方面专长。一方面,要了解用户企业所在的经营领域的发展动向,有全面、客观地分析该行业经营治理模式的能力,能够帮用户企业参照、鉴戒同行业的其他模式,分析和设计制订相应的流程和治理制度;另一方面,治理咨询公司要全面地了解IT技术的发展趋势。咨询方并不是做具体编程或产品的,而是从治理需求的角度了解各种技术的成效,能够客观地先容和引进新技术的应用而不是倾销商品。

多极共存

前不久,中国电信在云南电信97工程升级改造的工程中引进了咨询方。在这个项目中,IBM作为项目的治理方对项目进展进行全程的监控。创智通讯总裁上官桥以为,以前他们在项目中既做项目治理、又做集成、做软件开发。这样不仅分散了精力,更重要的是很难与客户进行有效地沟通。现在与客户交流的工作,统统由IBM负责。IBM在进行项目实施前,根据云南电信实际,并结合他们的需求,从企业经营治理的角度出发,制订了具体的规划。根据企业的需求,选择合适的软件提供商。最后通过招标,创智成为了他们的合作伙伴负责系统软件的实施工作。

这样对于云南电信来讲不仅获得了国际着名咨询商提供的发展架构,而且在他们的帮助下,云南电信找到了与自己需求最为吻合的软件提供商。从这个角度上讲,以前困扰客户的“我到底要什么”终于得到了解决。

不仅在通讯行业如此,金融业也在很早就引进了咨询方的模式。市场分析人士以为,引进信息化咨询,可以保证制造业企业、信息化产品供给商和咨询公司的多赢,终极促进软件业的持续健康发展。

文章来源:数字化企业网