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牛鞭效应三大应对措施

牛鞭效应对于不少行业和企业来说都是有危害的,那么当牛鞭效应产生时,我们应该怎么去应对呢?下文介绍了三种方法,分别是跨行、外包和信息共享。但它们也并不是十全十美的,在实施过程中同样会产生问题。听上去似乎有点费解,没有关系,相信看完文章你一定会充分理解。

跨行。

这后面的逻辑是不同的行业周期性往往不同。一个行业低迷的时候,另一个行业可能上扬,反之反是。两相抵消,以降低波峰与波谷,公司整体营收就比较稳定。这从理论上看上去很好,但实践上并非如此。在跨越多行的大型集团公司里,除了GE,你很少能找到绩效好的企业。有人会说,那三星集团呢?三星跨越电子、金融、机械、化学等多个行业,2013年营收近2200亿美元,占韩国整个国家GDP的五分之一左右。不过想想看,三星作为一个公司,已经有近80年的历史。人们把它跟一流公司挂起钩来也就是这几年的事。看到一些文章,说三星的优势是竖向集成的供应链,比如芯片、显示屏和很多零部件都是自己生产。其实这些与其说是优势,不如说是巧合,并不能证明跨行的优势。相反,你看三星,除了三星电子意外,别的事业部大都绩效平平。

此外,即使跨行,也不意味着资源能在不同行业自由流动。我以前有个50亿美金营收的大供应商,他们老是说,他们的业务很多元,不但支持半导体,而且支持航空业、建筑业等。一旦半导体行业开始复苏,他们可以从别的行业借调资源。实际上并行不通。一方面,经济复苏时,很多行业同时复苏,或者复苏的时间间隔很短,比如2004年前后的半导体与航空业;另一方面,不同行业,要求不同,比如半导体行业的要求高、建筑业要求低,虽然是同样的工种,建筑业的根本没法投入半导体行业。

我对跨行非常谨慎。我的逻辑是,企业跨行,是因为管理能力不高,没法应对一个具体的行业;不同的行业在管理上是相通的:既然你没法管好一个行业,那你管好多个行业的概率有多高?这就如放到孩子教育上,如果你不懂教育,教不好老大,那你八成也教不好老二、老三。所以,企业也要考虑优生优育,避免跨行太多。

外包。

牛鞭效应带来业务上的起起伏伏,并不意味着对每个职能的影响都一样。有些职能,比如财务、人事、总务,受业务变化的影响没有生产、客服、物流等部门大,变动成本较少;而生产、客服和物流等部门,变动成本相对较多。对于变动成本较多的职能,可以考虑外包或者部分外包策略。比如在硅谷,有些高科技公司把整个生产、物流、仓储等职能外包,这样业务一旦好起来,是供应商在准备产能爬坡;业务衰退,是供应商在处理多余的产能。

对客户来说,外包意味着原来在内部做的任务转到外部,内部协调变为外部协调。相应地,需要提高供应链管理能力,特别是采购部门的力量。在过去的三四十年里,很多北美公司经历了大幅外包,其生产运营职能越来越边缘化,而采购职能越来越重要,就是这个原因。

当然,外包的另一个好处是轻资产经营,对资产回报率有好处,而资产回报率是股东最为关注的指标之一。这其实对供应商也有好处:他们是专业经营,规模效益大,资产利用率高,可以说是双赢。

信息共享。

牛鞭效应的主要原因是信息不对称,即采购方知道的供应商不知道,供应商知道的采购方不知道。放在公司内部也是。在部门利益驱动下,部门之间互相防范,信息不共享,比如销售为了确保有货,故意拔高预测,就驱动生产和供应商增加额外的库存,构成牛鞭效应。

那解决方案也可以从信息共享来,比如协同计划 、预测和补货(CPFR)。CPFR等信息共享的方式,看上去挺宏观的,是公司层面的事;其实在工作中,每个人都可以在信息共享上做地更好,都可以做点什么。比如管理供应商时,二级供应商的预测原来是由一级供应商提供,存在牛鞭效应。那采购方可以直接给二级供应商提供预测,让他们看到给一级供应商的预测。这样,大家都在同一个预测下运作,减小了牛鞭效应的影响。你可以在电子商务网站上加了个功能,二级供应商键入相应的零件号,就能看到最根本的预测;也可以通过Excel表格、Email来定期更新。在这里,技术,即如何做是次要的;重要的是心态,即愿不愿做。

文章来源:世界经理人