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供应链管理,别让催货掩盖了你的实质职责

做供应链,催货是再正常不过的事情了,但如果你大部分的时间都放在了催货上,你可能就要考虑自己是否称职,是不是在拿催货作为幌子,掩盖自身在供应链管理上的不足呢?

为什么催货?因为相对而言,催货是最简单、最容易的事:作为客户,你总是处于有利地位,要催总能催得动,而且供应商也早被催成精了,习惯性地给你的交期中留有余地,就等着在你催的时候给你。如果你是管理层的话,催货就更容易了:对供应商来说,你位高权重,给供应商一个电话,鲜有供应商会放弃扮演”救火英雄”的机会。人的天性就是做自己最擅长的事。这就是为什么我们在整天抱怨催货,其实是乐此不疲。

这也让我联想起以前我的一个美国计划员来。这老兄整天向我抱怨,说数据处理害死人,占了他的太多资源。仔细探究,发现这老兄是计算机专业毕业,对着计算机处理数据是他的专长,而跟内部客户、外部客户打交道是他最讨厌的,虽然那是计划员的核心职责。于是他就揽下各种各样的数据处理工作,不管是计划、客服还是仓储物流的,成了大家的数据处理中心。整天忙着处理数据,那花在管理需求、制定预测、设定库存水位等上面的时间就很少,这计划员的工作就很糟糕。

这老兄三天两头跟我抱怨数据处理,其实是在掩盖他在计划员本质工作上的不作为:你没看我整天数据处理都做不完,那有时间做计划啊;没有时间计划工作当然做不好了。我愚昧了一把,就从解放资源着手,花了半年多的时间,每周一次会议,把那些杂七杂八的数据处理工作一件件卸载下来,转给合适的部门、合适的人做。这下他没有理由说时间不够了,但计划员的本质工作还是一塌糊涂,毫无起色。这让我意识到,他就根本没有能力做好计划员的工作。因为没能力,所以找了些杂七杂八的数据处理工作让自己忙着—-他最”讨厌”的数据处理工作,其实是他最喜欢的,事情就是那么简单。

催货其实是一个理。催货的根源要么是需求管理不到位,要么是供应商的选择与管理不到位,两者都是供应链的核心职责。现实呢,需求管理意味着要跟营销、设计等制定需求的职能打交道,这些职能是内部客户,很难对付,所以很多供应链管理人士不愿意去跟他们打交道。这表面上是不作为,掩盖的其实是没能力:在企业的三大核心职能中,供应链鲜有例外都是老三,资源一般都是倾斜给营销、研发两大职能,分配给供应链的资源有限,雇不到足够优秀的员工,没法改进流程、系统,没法有效管理营销、研发等内部强势客户。失去了基本的约束,内部客户就制造了太多的紧急需求,在需求端决定了催货”救火”成为主旋律。需求管理不到位,就注定选择和管理供应商难以做好。比如需求预测不及时,预测准确度太低,供应商的产能准备不足,在供应端就决定了有催不完的货、救不完的”火”。

这些供应链职业人士的情况就跟我的计划员很相似。表面上他们在不断抱怨催货,其实在掩盖他们在需求管理、供应商选择和管理等实质职责上的不作为。人的天性是把资源花在自己擅长做的事情上。这是一种理性行为,是基于现有能力的理性选择。或者说,行为是合理的,不合理的是能力。所以,要改变行为,就得改变能力;要改变能力,就得从组织、流程和系统上下功夫。

文章来源:数字化企业网