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库存管理十大病症,如何对症下药?

所有企业都希望有一个完美的库存管理,但事实上总是事与愿违。为什么看别人总是觉得这么轻松,可自己真正实施起来却总是管理不好呢?可能,你从源头就错了!本文总结了库存管理中最同意产生的十大误区,并分别给出了解决方案。有了这个宝典,还怕管理不好库存吗?

误区之一:绩效考核面过窄

过于偏重预测:在试图提高供应链绩效的时候,公司通常会从调整预测管理流程入手。但在不了解你的需求以及预测误差的根源时,这是不明智的做法。

对客户服务或库存周转率缺乏评估:管理库存的人通常并不了解客户需求是否得到了很好的满足。同样的,如果不了解库存在“价值创造和传递”的过程中周转的速度,公司也无法管理库存水平。

解决方案

追踪所有产品线的补给率和库存周转率:产品经理应当始终掌握这些指标。补给率应当每天进行量度,库存周转率的量度则应根据销售和产品周期而调整。重要的是,经理必须追踪这些指标并加以改善。

制定符合实际的预测误差指标:在不出现SKU缺货的前提下,你需要就你所能接受的预测误差制定切实的指标。通常各公司预测的结果误差为±10%,相当于两天左右的库存。考虑到公司常常有数周或数月的库存,这是个很小的数字。有效的预测管理和库存规划需要准确的数据,因此预测误差指标是必不可少的。

 误区之二:预测管理缺乏规范的流程

没人对预测管理流程负责,但每个人都对预测诸多诟病,如果没有人对预测的准确度负责,将永远无法获得准确的预测。

太多的无效预测和/或不准确的预测:这通常反映出预测管理流程中缺乏协作以及(来自内外部的)反馈。如果无法获得准确的信息反馈,就不会有准确的预测。

通过调整预测管理库存:库存过多时人们的自然反应通常是调低预测,从而让系统消耗掉多余库存。与其他问题相比,这一做法将使得库存规划与客户需求脱节,存在完不成订单的风险,可能影响客户满意度。

解决方案

将预测管理设为全职岗位:如果不希望指定某个人来做,那就把这项工作指派给一两个知道预测需要借助协作来完成的员工。

在销售和运营规划(S&OP)会议之前举行每月预测协作会议:在这一会议中,公司高管应当审核、调整(如需要)和批准每月销售预测,最好是以产品系列为单位。

实施确保预测准确性的措施:让维持预测准确性的员工或部门担起责任,这也是持续不断地改进预测管理和库存规划的前提之一。

误区之三:使用再订货点管理库存

使用spreadsheet软件系统管理库存和/或使用经济订货点/经济订货批量(EOP/EOQ):这些方法不能让你了解客户需求,而客户需求是做预测需要的关键信息;这种对客户需求的不了解必然会导致过剩库存和对客户需求响应不及。

制作和配送部门使用不同的数字:这反映出配送库存并未与生产日程安排相关联。

未向供应商提供信息:这意味着你再一次错过了利用战略库存规划来降低成本、提高绩效的机会。

解决方案

采用阶段性库存规划:使用来自规划和配送信息系统的信息开始进行长期规划。公司不仅应当知道今天的库存需求,还要提前知道数周以后的需求。有了这些信息,就可以管理送货时间、整车载货量和其他变量,以最低的成本获得最佳的客户响应度。

采用阶段性产品生产日程规划:这是同一个概念,但这种前瞻性的信息将提供给供应商。

误区之四:用单一方式管理所有产品

C类产品与A类产品的缺货同样糟糕:这种理由会导致C类库存过剩或A类库存不足,因为区别处理不同类别的库存产品才能满足效率上的要求。

所有产品的库存目标都相同:这种做法是假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同,这当然是不对的。制定这种目标的公司将耗费大量的时间消化C类库存。

安全库存量固定不变:这种做法也假设所有库存产品的消耗量和消耗速度都相同,导致库存规划低效。

解决方案

使用ABC分析法,并将A类与B类和C类产品区分开来进行管理:如上文所述,只有这样才能让库存决策与真正的消费者需求挂上钩。

应用安全时间而非安全库存:安全时间会根据预测需求自动增加安全库存,而安全库存只是固定不变的数值,必须人为进行设置,且不会考虑需求变化。

  误区之五:从未尝试新事物

仍然试图使用EDI(电子数据交换系统):新兴科技让我们能够更好地在预测管理和库存规划领域进行持续不断的协作改进。 没有采取新举措,与消费者或供应商实现电子联接:这种协作元素已经成为了企业保持竞争力的必备要素。客户也要求这么做。 没有人参加专业团体会议,极少关注培训:缺乏提升自我步的动力,员工就不会愿意接受改变。

解决方案

培养不断改进的心态,尝试新事物:重视持续的改进,而不是太在意不一样的想法所带来的投资回报。

与主要客户协作:与前些年相比,新技术让客户更容易地参与销售预测。

与主要供应商共享采购时间表:不信任供应商的日子已经一去不返。真正的协作需要保持畅通的交流。

文章来源:世界经理人