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如何降低采购成本,应对全球供应链风险?

全球化的进程已经走向成熟,任何行业都要顺应这一形势并在其中找到新的生存方式。采购和供应链也同样受到了全球化的挑战下,企业要尽快做好应对措施,保证工作的顺利开展和企业的健康发展。

全球采购的最大优势是减少寻货(sourcing)环节、降低采购成本。实际上,全球采购使供应链延长并且复杂,结果供应链扩大后,导致费用增长和风险加大。跨国企业为了预防市场与经营环境的变化,一般会在其供应链各个环节囤积额外的货物,以备不时之需。也就是说,全球采购可能会使供应链的供货时间更长,迫使企业需要储备更多的存货,这直接导致成本上涨,同时过多存货本身就是风险。

另一方面,当生产向低成本国家和地区转移时,买家可能没有考虑这些低成本国家或地区缺少配套的运输基础设施,因而限制了物流和仓储,结果造成交货不及时。

供应链管理是全球采购成功的关键

全球采购延长了供应链,但是令人担忧的是大部分跨国企业忽视了供应链风险。许多跨国企业无法管理这一转变造成的供应链变化。因此,了解供应链各环节潜在的风险,正确估计风险的爆发点和制定对应的预防措施,就显得至关重要了。

另外,以前本地采购,货运时间只有3、4天,而全球采购至少3、4个星期,在这个过程中,存在许多成本及风险因素,这是买家不容忽略的。

管理全球供应链风险与降低采购成本

在全球采购中,供应链存在许多特殊问题。由于企业之间相距很远,使国际供应链的执行周期相对较长;各企业在语言、政治和法律体系上存在诸多差异,决定了运作方式与国内供应链管理有许多不同,这对管理工作提出了更高的要求。

供应链管理的目标是降低交易的总次数(总交易次数最小原则,Principie of Minimum TotalTransactions);全球采购的主要意义是减少寻货环节,降低采购成本;但是,交易次数减少确实降低了采购成本,而供应链的延长则增加成本与风险。

那么如何应对全球供应链风险与降低采购成本?

1、政府层面的措施

面对种种垒球贸易存在的威胁和不确定性,各国的政府纷纷开始制定与实施新法规作为对策。例如,集装箱安全计划和反恐海关贸易合作(C-TPAT)等。

美国的“集装箱安全计划”(USA ContainerSecurity Initiative)自2002年初开始实施,旨在为世界20个大型港口或重量级集装箱码头建立集装箱安全系统,以消除港口货物集装箱被恐怖袭击的潜在威胁。另一方面,如果发生突发事件,迫使美国港口或机场关闭,C-TPAT则可以确保运输的连续性。获得C-TPAT认证的公司被视为美国海关的信任合作伙伴,一旦港口重新开放,这些公司将成为优先进口商,其货物可以得到优先处理。

2、企业运营层面的措施

供应链更长、更复杂,使全球采购对市场的预测提出了更高的要求。北美、西欧及亚太区的IT、电子元器件、通信、工业电子及医疗企业的元器件供应商认为预测采购市场的需求、平衡库存和保持合理的库存,对正确地、及时地为世界各地的制造商提供物料特别重要。

概括说,企业运营层面的应对措施主要有以下四个方面:

关注成本/价格以外的因素

跨国企业在全球化寻货时,特别是向低成本国家或地区采购原料或产品时,除了考虑成本/价格外,要关注交货及时性与全球供应链中各环节存在的风险。

提高供应链的“可视度”

供应链的可视度主要表现在三个方面:

a、具备全方位视野——供应链可以在任何一个环节取得所需数据;

b、协助企业采取行动——供应链不只是提供信息作参考,它会指示企业应该采取的行动;

c、力争行动取得实效——采取的行动与企业的目标相配套,确保企业能够受益。

一个高可视度的供应链可以协助管理人员更有效处理“货运中断”,保证交货及时,从而减少对业务的影响。通过更好的规划,可以减少库存和货物脱销情况。

高可视度的供应链的另一个优点是,可将海上货轮灵活地转变成为“虚拟仓库”。如果准确地知道每次装船的具体货物和位置,企业就能够根据订单安排货物。企业可以对运输时间为3—30天的存货进行管理,减少脱销或贮存货品的情况。

将各种追踪技术(例如条形码、RFID、蜂窝和卫星技术)应用到供应链管理的全过程,对提高采购管理效率、降低成本的意义非常大。

采用“整体拥有成本”指标

采用“整体拥有成本”(Totalcost of ownership,TCO)来采购产品或服务。直接的全球采购可以降低订单处理的费用。例如,以前供应商很多,需要投入处理订单的人工费就会比较高。现在对采购成本的概念,不仅是指购买东西直接付给供应商的钱,而是强调“整体拥有成本”,包含从取得商品前付出的代价,这包括开发供应商、评选供应商等发生的费用,在还没有下订单以前,采购商已经付出一些代价。如果供应商数量减少了,处理订单的费用也就下降了,这是节省成本的一个方法。

合作伙伴的评估与责任界定

合作伙伴(包括供应商与物流服务商)的选择与责任界定至为重要。以供应商为例:除减少供应商数量外,供应商早期介入(Early Supplier Involvement,ESI)也是降低成本的方法。通过与供应商共同开发规格,来降低成本。

以前的做法大多是采购商把采购清单及规格列出来,请供应商制造,没有考虑供应商的能力、设备能不能符合要求,特别是实施全球采购后对供应商的评估变得更加困难。有时候供应商勉强把东西制造出来,但价格很高。因此,通过建立伙伴关系,和供应商一起来开发新产品的规格,避免不必要的成本,只要价格、材质、精密度适当,就可以大幅降低成本。

以前大家都讲成本降低(cost down),其实透过采供双方合作,可以做到成本避免(cost avoidance)。这需要供应商提供专业的技术,和采购商分享。例如,采购商和供应商合作,研究手机的电池、电路板、面板等零组件的材质,做到成本避免。

另外,建立伙伴关系,除了可以实现及时生产,还可以做到供应商管理库存(Vender Managed Inventory,VMI)。传统观念认为,存货向来是采购商自己在管理。现在,观念不同了,采购商的存货交给供应商来管理。举一个例子,DELL公司的供应商,知道DELL公司何时需要多少内存条,合理存货量是多少,他们会评量,何时缺货,何时送货,当内存缺货时,供货商不请自来。

因此,一个好的供应商,是一个好的合作伙伴,明确自己的责任,对买家的采购需求很清楚,需求量也很清楚,就可以帮助采购商管理存货。每次采购商需要补货时,供应商就可以自动把货补进来,这就是供应商管理存货。

全球采购重在降低采购成本,要真正实现这个目标,企业应该有计划有步骤地实施全球供应链管理的措施,做好规划,并加强风险与成本控制,为企业带来切实的经济利益。

文章来源:数字化企业网