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你想做小采购还是大采购?

什么!?采购还分大小?当然啦!无论是从工作对象、层次还是导向,小采购和大采购都有很大不同,采购人员在职业生涯中,要努力从小变大,发挥更大的个人价值。

其一,两者工作的对象不同:“小采购”围绕订单转,“大采购”围绕供应商转。

我们知道,采购的任务分订单层面和供应商层面。“小采购”围着订单和项目转,下单、跟单、催单、交货、验货、收货,主要是些行政文秘类的任务;“大采购”则是围绕供应商转,评价、筛选和管理供应商、提高它们的绩效,并把它们及早纳入产品开发,尽早发挥供应商的优势。这两层任务是关联的:如果供应商层面的问题不解决,订单层面的问题就会更多。

订单层面任务的特点是不一定重要,但往往紧急,非作不可,否则就成了既重要、又紧急的事,比如生产线停机待料。“小采购”就被紧急性驱动,大量精力被占用在琐碎杂务上,结果就没有精力做供应商层面的事。供应商层面的任务重要但不紧急,所以就给订单层面的任务一推再推,甚至永远得不到足够的重视和解决,结果造成订单层面更多的问题:比如供应商选错了,注定订单层面的问题就一大堆;供应商层面的总体绩效没解决,订单层面的事儿就忙不完。这就形成恶性循环,可以说是“小采购”的一大特点。

其二,两者的层次不同:“小采购”是行政文秘,不是平等的业务伙伴;“大采购”管理战略资源管理,也是平等的业务伙伴。

“小采购”下,不是说没有“大采购”要做的事,而是那些事,比如供应商管理,做地比较粗放,或由别的部门来做。这样,“小采购”做的就是行政文秘性质的打杂,其地位自然就不高,没法成为设计、营销的平等合作伙伴。正是因为在公司里地位不高,所以“小采购”没法吸引一流的员工,就沦为一个人在公司的最后落脚点:干不了设计、做不了销售、也干不成生产、计划、人事、财务,那就去做采购;如果连采购都做不了,那就卷铺盖走人。

“大采购”已远远超越持币购物的层面,而是为公司管理供应商这一战略资源。制造企业大致有50%到70%的增值活动是发生在供应商那里,供应商是企业价值链的重要组成,而采购是这一战略资源的管理者,是企业运营铁三角里的一角,做很多以前生产运营部做的事。研发设计处好产品、营销卖个好价钱、供应链运营把产品做出来——采购是供应链运营的主力,对控制产品成本至关重要,是设计与营销的平等合作伙伴。

行政文秘性的“小采购”主要把精力花在交易过程中,特点是跟ERP的操作联系紧密;而管理战略资源的“大采购”则把精力花在关系层面,代表公司开发和维护供应商关系,跟ERP的操作相关甚少。“大采购”不怎么用ERP,并不意味着不用数据;相反,他们依赖各种报表、指标和分析来支持供应商选择、管理供应商的整体绩效,是数据的使用者。而“小采购”呢,他们围绕订单,确保数据的准确和准时,是数据的制造者。这其实有普遍意义:判断一个职位对公司的战略重要性,看它是数据制造者,还是数据使用者就可有个大致概念。

  其三,两者的导向不同:“小采购”是供给导向,需求管理不足;“大采购”兼顾需求管理,通过理顺需求而理顺供给。

“小采购”的活儿从需求落地开始,对于内部客户来说,是执行者的角色。在制造业,采购有两大内部客户:设计和生产计划。需求落地意味着图纸设计完了、规范制定好了,或者订单/请购单生成了。这时候,“小采购”的任务就是找到合适的供应商,能够按图和规范加工,或者按照请购单/订单上的时间交货。但问题是,一旦需求产生了,留给执行的时间往往不够,采购就不得不花大量的精力来催货,浪费精力不算,也干扰了整个供应链的运作,成本高昂。所谓“小采购”的供给导向,就是他们认为自己的任务是跟供应商打交道;内部需求是怎么产生的,什么时候产生的,跟自己无关。

而“大采购”的需求导向呢,则是力图在需求产生前介入,正面地影响需求,尽早获知需求信息,给供应商更多的时间来准备。我刚到硅谷时,第一份工作是管理供应商。老板是个高级总监,他经常给我们说,你们每天早晨到办公室,第一件事情是到工程师那边看一下,看他们有什么新的设计在做,现有的供应商能否满足需求;再跟计划部门打个招呼,看生产计划是否有大的变动。

任何需求都如十月怀胎,有个酝酿过程。介入越早,知道地越早,就有越多的时间来准备。相信做采购的有同感:很多供应上的问题,其实根源都在需求上:要么是需求定义不清楚,要么是需求一落地就成了紧急需求。两者都是因为沟通不充分、不及时。而需求导向的“大采购”正是增进与内部客户的沟通来更有效地管理需求。需求理顺了,供应上的很多问题就解决了。

管理需求首先得理解需求。很多情况下,我们想当然地认为理解了需求,其实未必。举个例子。客户要一个三角形的瓶盖儿。这需求定义地很清楚,销售当然认为自己已经理解了,于是当了传声筒,传给了设计。设计一看这还有什么不清楚,三角形的瓶盖就设计出来了。到了采购,图纸、规范都有了,需求还有比这更清楚的吗?因为大家都觉得理解了需求,所以就没有一个环节问:为什么要个三角形的瓶盖儿?原来客户有个瓶子,为了不让水流出来,需要有个盖子。这时候你会发现,真正的需求不是个三角形的盖子,而是能把瓶子塞住的东西。而解决方案呢,可以是个三角形的盖子,也可以是圆形的盖子。所以说,理解需求其实是个分析问题根源的过程。只有理解了根源,才能更容易地找出最佳的解决方案来。比如在这里,三角形的瓶盖当然可以生产出来,但比圆形的成本更高,是一种成本更高的满足需求的方法。

再说正面影响需求。这是把采购所熟悉的市场、供应商信息提供给设计,帮助他们更好地定义需求。打个比方。比如设计想整出一个三角形的瓶盖儿来,说这东西独特,吸引人的眼球。供应商说这玩意儿当然能做出来(“只有设计不出来的,没有做不出来的”),但成本比圆形的标准瓶盖儿高30%。采购把这信息沟通给设计,让他们做权衡。这时候,设计就会权衡:我是跟这30%的价格过不去呢,还是非得要一个三角形的瓶盖?

在间接采购领域,例子就更多。比如你想飞到供应商那里去,后勤部往往会问你是否可以用电话会议来代替,是直达(贵一点)还是可以转机(便宜点),是否一定要在高峰时间去、高峰时间回(高峰时间机票贵)。再比如你要买100磅的A4纸,行政部有经验的小姑娘往往会问你的用途,是否可以用80磅的,效果也差不多,但更省钱。这都是在积极、正面地影响需求,即在满足内部客户的需求的基础上,同时能降低成本。

这些年我发现一个有趣的现象:越是管理一流的公司,供应管理介入需求管理的越多、越早,而需求管理介入后端供应管理的也就越少,这样他们就可以集中精力解决前端的问题,即更好地管理客户;越是管理粗放的公司,“小采购”盛行,供应管理介入需求管理就越少、越晚,而需求管理(销售和设计)介入后端供应就越多。结果是需求管理没有足够的精力来管理前端客户,需求定义不清晰、紧急需求增加,为供应端制造更多的问题,而需求管理则不得不花更多的精力来管理供应,成了恶性循环。

文章来源:数字化企业网