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挤掉供应链水分,这几种模式你一定要知道

不少企业在面临供应链时,都不约而同地表示出,供应链太长,水分太多,十分难管理。本文就针对企业的这一痛点,总结了各优秀企业实践的八种创新供应链模式,助力各企业提升供应链效率,降低供应链成本。

 NO.1 采购:“共同体”模式

代表公司:吉利汽车

主要创新点:吉利从过去对供应商的单方面采购关系,变为合资/合作关系,在供应链前端,获得优质资源和成本优势。

创新价值:在为本土关联性供应商搭桥,与海外零部件公司合资/合作的同时,吉利自己也参与其中,三方形成“1+1+1”合作模式。吉利在采购环节上获取优先采购权和最低成本。

创新概述:在原有采购模式上,吉利遇到了两难困境:第一,本土关联性供应商已无法适应吉利快速发展的需求,但它们对吉利具有高忠诚度和低成本供应的优势;第二,加大海外零配件采购,会推高吉利的成本。

为此,吉利董事长李书福提出,将低成本、快速反应的本土供应商,高质量、高技术的国际供应商,以及作为买方的吉利,三方形成合资/合作,即“1+1+1”的共同体合作模式。在李书福的倡导下,包括吉利、本土供应商,与法国佛吉亚、日本泰极、延锋伟世通、延锋江森等跨国公司,进行了不同形式的合资/合作。由此,吉利不仅分享到国际和国内的优质零部件资源,同时控制了成本。

挑战与风险:尽管“1+1+1”模式产生聚合效应,但存在两大疑问:第一,外资是否真正将高端技术引入合资/合作项目?第二,国内劳动力成本、原材料价格普涨后,合资/合作项目上生产出来的零部件,是否还具有价格优势?

NO.2 订单:“托管式”模式

代表公司: 苏宁电器

主要创新点:苏宁电器向供应商开放后台系统,由供应商查看自己产品的“进销存”情况,降低双方在订单上的沟通成本,提高订单响应程度。

创新价值:苏宁开放后台库存系统,让供应商掌握自己产品的“进销存”后,不仅解决了彼此信息不对称问题;更重要的是,在籍此发出的每笔订单流程中,滤掉了繁复的“订单沟通”环节,从而减少了供应链管理的长度。

创新概述:随着“门店+苏宁易购+乐购仕”战略的三管齐下,面对2万多家供应商、几十万种商品,苏宁不仅在库存管理上投入巨额成本,而且在每笔订单要约上,总是为品类、批次、验收、入库和运输等环节,投入重复性沟通成本。

为此,苏宁向供应商开放后台系统,供应商在苏宁的系统中,随时查看自己的产品每天的“进销存”情况。这样,供应商对供货就能做到“心里有底”。只要苏宁和供应商在每年年初做好谈判商定,以后的操作,就以该系统信息为依据。苏宁向供应商发出订单要约时,双方无需再为订单中的品类、批次等细节再度沟通,彼此在流程上无缝默契。

通过“托管式”后台系统的开放,苏宁既能强化供应链的源头合作,又能通过省掉“订单沟通”环节,节约供应链管理成本。

挑战与风险:不排除有些供应商为了追求出货量,向苏宁发出过高库存的产品。因此,苏宁需要对每个供应商的订单与在库商品的比例,进行设定,并适时监管。

NO.3 库存:“闭环形”模式

代表公司:海尔电器

主要创新点:海尔以“订单信息流”实行以销定产,最终实现原材料和成品的零库存。

创新价值:把通过全球营销网络获得的订单形成统一的“信息流”,海尔依此对采购、配送、生产、物流等诸多环节进行管控,从而减少库存占用资金、加快资金周转,有效避免产品积压风险。

创新概述:海尔现有10800多个产品,平均每天要开发1.3个新产品、有5万台产品出库。海尔一年资金往来高达996亿元,按365天计算,每天就有2.76亿元需要结算。因此,海尔需要对原材料和成品的库存,进行快速流转。

海尔的变革就是从过去的“精益产品导向”,转向“对客户的敏捷反应导向”。因此,海尔的供应链管理也从静态转向动态,通过集纳全球营销网络的订单,形成统一的 “订单信息流”,对采购、生产、库存(原材料和成品)等形成一条内部的闭环形链条。其最大作用就是,控制了库存,并最终形成“零库存”。

挑战与风险:全球消费市场仍处低谷,海尔一方面要坚持以“订单信息流”为主导的闭环式供应链模式,以规避库存风险,但同时需要对订单的随时变动进行提前预测。

NO.4 仓储:“即时即控”模式

代表公司:1号店

主要创新点:1号店自创“运营仪表板(Dashboard)”监控系统,用于对仓储运营的每个细节进行即时管控。

创新价值:1号店将繁复的缺货率、周转率、动销率等,每天通过“运营仪表板”系统以报表形式体现出来,籍此,对电商竞争的关键—仓储,进行精准的流程把握。

创新概述:作为日用百货的综合型电商,1号店的订单量呈爆发式增长。因此其每天需要面对的挑战是,如何即时控制“爆仓”问题?

“爆仓 ”的症结就在于仓储管理能力。一笔订单,往往是多种产品的组合,在进入仓储环节中,要经历拣货、分拣、打包、出库、换退货等多个供应链环节。而每个环节的差错率,几乎和订单的增量密切有关,尤其是大促销时期。

1号店自创的“运营仪表板”系统,为“爆仓”设置了一道防火墙。其功能就是:对进仓货物,提示先进先出;对各种品类进行流动性排名分析。此举,一方面,便于前台销售安排促销计划,避免某些货物“呆死”在仓库;另一方面,对拣货、分拣等各仓储动作加速的同时,保持差错率的最低水平。

挑战与风险:1号店“运营仪表板”系统虽然为整条供应链提供了即时管理功能,但其竞争者之一的苏宁易购,已将仓储管理升级到全自动化机械手阶段。因此,1号店要在竞争中胜出,必须在硬件上巨资投入。而1号店现在从百货零售上获取的低毛利,不足以鼓励其扩大固定资产投入,除非走上“股权换资本”之路。

  NO.5 物流:“并联型”模式

代表公司:海信电器、中远物流

主要创新点:海信电器和中远物流通过上下游企业物流环节的重组与合并,制造企业海信斩断了物流短尾,将资源更集中于制造和销售,而物流企业中远创新出新物流服务方式。

创新价值:作为第三方物流,中远创造性地提出,为海信提供全面物流服务的概念:制定后者向全国网络的补货、配送和直送商家的计划。借此,海信不仅将供应链“末梢”全部外包,并对包括自身的仓储、货物调度等供应链中前端实施优化。

创新概述:家电物流的最大烦恼就是补货配送。由于品类多、单笔量小,不仅让海信在二次调拨中,增加自身成本,同时也使占海信配送业务量58%的中远物流,每增加1次运输就意味着成本累加1次。

为解决该问题,中远“反客为主”地提出,将过去按照海信指令被动配送的做法,改变为主动为海信制定配送计划:中远根据过去对海信业务配送的历史数据,建立数据模型,并结合海信提供的安全库存量、现有库存量,预测出每个节点的发货品类、数量和地区,最后交由海信审批通过,再进行配送。

配送模式的改变,不仅使得海信缩短整体供应链中的物流沉淀,减少不必要的存货风险和物流周转,而且使得中远从对家电行业传统的物流服务,转型到全新的主动物流服务。

挑战与风险:中远提供的配送流程和计划,海信的认同度究竟多大?另外,由于各家电企业经营情况完全不同,“中远—海信”模式,能否复制到其他家电企业?这存在匹配上的不确定性。

NO.6 信息化:“智能整合型”模式

代表公司: 福田汽车

主要创新点:福田汽车利用咨询公司的供应链整合解决方案,将供应链管理从人工模式,转变为现代信息化模式。

创新价值:福田汽车引进全球顶尖的供应链管理经验,整合和集约各供应链管理模块,在降低人力资源消耗、提高供应链响应速度上事半功倍。

创新概述:供应链体系管理,要与企业战略相匹配。福田汽车投资20多亿元,在全国各地建立汽车部件配送中心,但供应链管理却存在严重问题:由于延续过去的人工纸质化操作,因此,在订单处理、入库包装、拣货分配、人员分配等诸多供应链管理模块上,呈现信息迟缓、效率低下的状态。

福田汽车也引进了ERP系统,试图对从采购到仓储、财务、物流等原有管理体系进行升级换代,但ERP系统不可能将每个管理模块做到极致。因此,福田汽车通过引进“Manhattan”的信息系统,对供应链体系单独进行信息化整合。其内容包括:搭建仓储信息化平台、设立计划与预测模型、对库存进行优化设定、对订单和运输进行周期管理设定,以及库位优化等等。

福田汽车引入这套供应链信息系统的重要价值是,改变了过去对供应链的管理的人工模式,完成了向现代信息化管理的转型升级。

挑战与风险:福田汽车借助外脑进行供应链管理革命,虽然匹配了目前阶段的战略需求,但随着该公司下一阶段对欧美、新兴市场的开拓,ERP和供应链系统都需要再次面临新的系统升级;尤其是每次系统的升级,都会给运营节奏带来影响。

NO.7外包:“6S”管控一体化

代表公司: 方太厨电

主要创新点:方大厨电对外包的第三方物流进行6S(整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke、安全Security)管控,实现外包环节与本厂供应链流程一体化。

创新价值:作为供应链末梢的分销物流,多数企业采取的是外包。但正因外包,企业无法保证整条供应链流程的完整。方太将本企业的6S管控方式,植入到第三方,保证了整条供应链的严密性,同时降低了商品因物流业务外包所造成的残损。

创新概述:方太营销网络遍布全国,每个区域都需要寻找第三方进行分销商品的物流与配送。但由于多数第三方的管理和服务能力低下,使得方太的产品在最后的环节中总是出现残损。

为此,方太提出向第三方输入“6S”现场管理理念和方法。第一步,对于第三方物流人员实行岗前培训并考试,使其在工作中更加明确工作内容;第二步,在仓库管理上,张贴“仓布分布图”及“型号牌、区域指示标”,讲求“目视化管理”,特别是在仓库中设立了“等级”和“返修”分库,摒弃了以前人为管理的不规范,减少了外部质量损失。

同时,方太出台对第三方的考核奖励机制,在管理水平、运作水平和服务水平等方面制定细则。其考核结果与当月运费相结合,考核指标按10分计算。如果达到10分,方太在运费给付上,给予八折结算。

通过“6S管理”,方太将分销的物流外包环节,与自己的供应链流程实现了一体化。

挑战与风险:第三方物流员工,并非方太所属,方太在实施“6S”现场管理上如何教育这些员工?此外,方太在现场督导时的方式方法,都会影响其供应链内外一体化的达成。

NO.8 安全:“百分标准”精准控制链

代表公司:光明乳业

主要创新点:光明乳业对乳品供应链的仓储、超市、社区的冷链管理,独创三个“百分标准”,严堵乳品供应链管理漏洞,

创新价值:光明乳业从自己首创的全球第一个严控奶源质量的“牧场千分标准”体系中,演化出对仓储、超市、社区三大供应链环节的三个“百分标准”。该标准分别按照流程条款,各设置100分值,按70分为及格线,对终端供应链予以管控。

创新概述:乳品安全隐患,贯穿供应链始终。过往的乳品质量问题,不仅出自奶源,更包括对供应链环节中的细节的忽视。

继对奶源设立流程和1000分值的数据量化式的标准体系后,现在,光明乳业把这一思路导入到供应链环节。在具体操作上,光明乳业分别设立仓储、超市、社区等三大供应链督导小组。以超市为例,如果发现货架产品的盖子没盖好,产品堆放高度超出要求,冷柜显示温度不符合产品标签规定,或是低温乳品被人随手放在冷柜外等,督导专员都会拍照记录,形成报告交给相关事业部。总部则依照“百分标准”对各流程动作进行打分,对不合格处,要求责任主体限期整改,并择机突击回访核查整改效果。

由此,光明乳业从奶源采购,一直到对整个供应链的管控中,实施了苛刻的量化标准,大面积降低了经营风险。

挑战与风险:虽然光明乳业用数据量化提高了对乳品供应链的管理水平,但由于“百分标准”依赖于各督导小组的人力,而这些人为的报告是否能做到每时每刻精确,则是对其三大“百分标准”执行力的挑战。

文章来源:世界经理人