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采购管理要做好哪五个方面?

采购是供应链中的一环,也是帮助企业节约成本,最大化获利的关键。因此企业对于采购管理的重视度要提高,供料、价格、成本、需求管理、全面增值五个环节要环环相扣,共同支撑起一个优秀的采购管理。

供料

供料就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员,做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司,工程师确定好要求,采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司,采购量小,谈判余地小,采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价,但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的,例如内部客户实力太强,定规格、找供应商、谈价钱,都是工程师说了算;公司太小,分工不细,采购只是细微末节的支持功能;供方市场,市场透明度很高,没什么谈价的余地(例如原材料)。内部客户、供方市场的强势,加上采购人员的素质不高、地位太低,注定采购是粗放经营,其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高,原因也一样。

价格

采购的角色转为谈判员,节支是采购的主要指标(但这并不意味着交货率、质量就不重要—-这些指标都是当然而然的)。与供料阶段相比,处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格,统计采购节支。比价主要有两种方式:跟市场价比,即与主要的价格指数比,例如美国的生产价格指数(Producer Price Index;PPI);跟历史采购价比,就是统计采购价差(Purchase Price Variance;PPV)。在规模大、建制完全的西方公司,这两套系统大都挺复杂(但并不一定完善),是衡量采购部门的主要标准。复杂到什么程度?美国高级采购研究中心(CAPS Research)在全球召开数轮圆桌会议,与会者大都是财富500强的首席采购官、副总裁、高级总监,主题就是如何统计节支(注意不是如何去节支)。在公司内部,标准价如何定,实际采购价如何跟踪,采购价差预测怎么做,往往让采购和财会人员大伤脑筋。采购体系、流程、政策方面的官僚机制,很多是围绕这两个方面构建。在实际操作中,有些大公司利用规模优势,系统地取得最佳采购价,甚至帮别的公司采购,使采购成为公司的盈利中心。例如惠普采购有些产品,加价卖给自己的供应商,然后集成到最终产品中又卖给惠普,原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。

 总成本

采购节支是采购业绩的重要指标,因为它直接、明了,易于量化。但是,采购价只是成本的一部分,它的优化往往导致别的成本的不优化。例如很便宜地买了台设备,采购部门得到嘉奖,但由使用部门来买单,因为使用、维修成本太高。这就要考虑总成本,即采购的第三个阶段。相应地,采购的角色也转换为供应链管理,兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。总成本的概念看上去挺简单,那为什么能做到的公司不多呢?这里有专业分工的问题。工业化的特点之一是专业化,例如采购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部门来做,分工明确,专业化程度高,在有些公司,部门之间甚至是壁垒森严,隔行如隔山,很难有人能够精通多个职能。熟悉多个职能的通才,往往却没法做得很深,只知皮毛而没法真正全局优化。例如采购员知道采购次数多,采购成本就高;但一次采购量大,库存积压太多,库存成本就高。这好办,经济订单量模型可以解决问题。但是,如果采购价也随一次采购量变化,你如何优化一次采购量?加入运输模式,海运便宜但运期长、库存高,空运快但成本高;运费上,又有固定和浮动部分,你又如何优化?这还只是购置费用。如果再加上使用、维修、回收、库存过期等成本,优化是难上加难。这些成本还好量化。如果加上质量成本、机会成本等难以准确量化的因素,优化基本上是不可能。那为什么有这么多的企业推行总成本呢?原因很简单:总成本的次优化也比不优化要好。这跟很多商业问题一样,你永远也可能达不到优化,但追求优化,即使达到次优化也为企业增值或节支不少。当然,采购能向总成本优化靠拢,也跟采购从业人员的水平、采购部门在公司的地位提高不无关系。试想想,如果采购整天围着订单转,而且只会围着订单转,那他们提倡总成本又有谁信呢?

上述三阶段侧重于供应方面。简单地说,就是需求确定后,采购以最经济的方式满足要求,但对需求是怎么确定的则影响有限。这样,采购是事后管理。其实,百分之七八十的成本是设计阶段即事前决定。如果采购要彰显对公司的贡献,就得有效介入需求确定阶段,帮助做好设计、规划工作,这也是采购要上的第四个台阶,需求管理。

需求管理

供应商早期介入是其一,即把供应商的好点子尽早纳入设计,使设计更合理,从设计角度降低成本。客户管理是其二,确保使用综合绩效最好的供应商,尽量减小需求变动,控制牛鞭效应等,都是从根本上降低供应链的总成本。或许有人会说,采购是支持部门,要以服务为导向,管理客户似乎不妥。其实,客户导向并不是盲从。从专业的角度管理内外客户,其实是为了内部客户、公司的好。例如帮助客户做好规划,供应商就用不着赶工,就用不着支出赶工费;说服内部客户更改不合理要求,因为这些要求尽管不增加公司成本,但会增加供应商成本,“羊毛出在羊身上”,终究得公司买单。这些在技能上对采购有新要求。要知道,“攘外”与“安内”相比,“安内”往往更困难,需要采购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能,并能从供应链的角度来理解特定决策的影响。举个例子。寄售模式下,供应商负担库存,公司的生产部门自然想把库存水位调得很高,永无段料之虞。但是,采购要认识到如果最终产品下线或没法按照预期开拓市场,就会有一大堆寄售库存呆滞;库存太高,供应商的资金积压太多,资金成本就很高。如果供应商规模较小的话,资金成本就更高(大公司贷款,往往拿到的利息比小公司好,就是这个道理)。这些成本都得最后转嫁到采购方,直接地或间接地。这里采购就得懂生产、计划、预测,以及把预测转化为库存水位,并理解库存成本、货币的时间价值等。这还没完,你还得去说服生产线上的管理人员。生产人员看到的大都是供不应求,需求总是源源不断。市场瞬息万变、需求锐减对他们来说貌似遥不可及,或者不是他们的问题。如何把这些解释解释清楚,你还得懂市场。总之,采购得向供应链管理转化,要说服而不是压服,要通过支持、协助来影响而不能光靠行政命令。

全面增值

第五个台阶,也是最高阶段,是全面增值。卖得好不如买得好。在很多行业,采购成为公司的核心竞争力。例如在汽车制造业,原厂每100元的销售收入中80元左右得付给供应商,采购是公司的命脉,不但在于成本节支,而且在于确保采购产品的质量和技术含量。在合同加工业,人工成本都差不多,能否接到单,采购拿到的材料价格至关重要。源于对供应商的依赖程度增加,采购上升到战略层面。相应地,采购指标也增加了很多财务、经营方面的内容,例如现金流、资产管理等原来由运营、财务部门负责的指标。这个阶段的问题是,采购关系到公司的存亡,但其手段往往是第二阶段的价格谈判,说白了,就是利润转移。这就如扛着土枪土炮来打核战争。美国的汽车行业可谓代表。压榨供应商的最后一个银元的结果是双方关系恶化,势同水火。长期下来,行业面临崩溃。原因很简单:采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本,而是通过强势做法转移成本到供应商处。采购的失败就在于没法打造一流的供应链,公司自然也就没法在供应链与供应链之间的竞争中脱颖而出。

文章来源:数字化企业网