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70%左右的产品成本来自供应商

企业在供应链管理中,要重视两个70%,成功把握这两个70%,将使企业在供应链管理的路上顺风顺水,创造出企业的最大效益。

什么是两个70%呢?一个是70%左右的产品成本由设计阶段决定,一个是70%左右的产品成本来自供应商。这两个70%处于不同的时段,看上去没什么关系,其实不然:前者是产品设计的结果,后者是生产工艺设计的结果,而产品设计与工艺设计历来就分不开,应该紧密配合,协同优化。

从广义上讲,产品设计与工艺设计相互依赖,互为反馈:工艺设计得支持产品设计,实现产品设计确定的产品功能,同时也反馈产品设计的不足;反过来,产品设计得考虑生产工艺的实现能力,确保产品能以适当的成本、交期和质量生产出来。在做得好的行业、公司,产品设计与工艺设计并行推进,全局优化,产品的成本、交期、质量更容易保证;在做得差的行业、公司,这两者串行进行,局部优化,在实现成本、交期和质量目标上困难重重。

先说这两个70%搭接不好的行业:建筑业。建筑行业的传统做法是先设计,再采购,最后施工,串行操作,由不同的公司完成。这种模式下供应商、承包商很少介入设计阶段,导致他们的好点子没法纳入设计中。等到发包阶段,供应商介入了,但设计早已定型,牵一发而动全身,即使达不到目标成本,设计优化也几无可能。剩下的就是价格谈判,软硬兼施,让供应商、承包商让利,做利润转移的游戏,把问题转移给供应商、承包商了。

这是国内建筑业的顽疾,不过美国大概也不输中国。2003年,我到德州奥斯丁访问公司,遇到一位以前就职于美国最大的承包商之一—-福陆公司的采购总监。他说建筑行业(在美国)压价这么厉害,承包商生存很困难,利润低,薪酬差,工资几年不涨,如果别的公司肯给他多付一块钱,他都会跳槽。这不,他最终从福陆跳到客户雪佛龙。

我在建筑行业前后10年时间,学习、研究和实践,对设计与生产(施工)脱节的问题深有感触。这几年又不断介入建筑、房地产行业的供应链管理,总觉着建筑业是地球上最原始的行业,似乎自鲁班以来就没改变多少。产品设计、工艺设计的严重隔离,两个70%独立发生、互不优化,注定建筑行业会继续在成本、进度和质量问题的泥淖里不能自拔。

再说说这两个70%搭接得较好的行业:汽车制造业。日本车厂如丰田、本田等倡导供应商早期介入,在目标成本的驱动下,整车厂和供应商在产品设计与工艺设计上紧密配合,互相优化,决定了日本车厂在推出新车型的速度、成本控制和质量上的优势。量产后,持续的产品设计优化、生产工艺优化和供应商开发进一步保证了年度降本,也抵消了通货膨胀带来的压力,给日本车厂持久的成本优势。

与日本同行不同,美国车厂走得是模块化设计、供应商分层分级之路(当然这也成为汽车行业普遍实践)。他们让一级供应商全面负责设计、生产特定的模块,整车厂系统集成者的角色。这种模式下,产品设计由整车厂转移到一级甚至二级供应商,离工艺设计更近,客观上促进了产品设计与工艺设计的集成。尽管美国车厂从来没有达到日本车厂的水平,但相比十年、二十年前,成就还是有目共睹的,不管是整车的成本、质量还是新车开发速度,并不能因为这几年深陷困境而抹杀。

在研发与生产竖向集成的公司,产品设计与工艺设计在同一个公司进行,协调比较容易;竖向集成解体后,产品设计和工艺设计在不同的公司完成,协调就更困难。或许有人会问,建筑业和汽车制造都是竖向集成解体的模式,产品设计与工艺设计由不同的实体完成,为什么前者做得差、后者做得好了?是不是因为建筑业是项目驱动,一次性活动;汽车业是大批量行业,可重复性高?或许是,但这只是答案的一部分。

我想关键是在采购与供应商管理能力上:在集成产品设计与工艺设计上,采购扮演着重要的角色,对外要管理供应商,对内要管理内部需求,是把设计与供应商对接起来的桥梁。在建筑业,采购的作用非常有限,其任务局限在招投标,有项目管理,没有供应商管理,无从系统地管理供应商,把供应商集成到公司的供应链里,不光是生产,而且是设计。在汽车行业,供应商和供应链管理是公司的竞争优势,供应链领域的最佳实践,有很多都来自汽车制造。采购能够有效地管理供应商,让供应商这一外在资源成为公司的有机延伸,从而成为公司的核心竞争力,同时让产品设计与工艺设计更加集成。在苹果这样采取完全外包的公司,正是由于采购的杰出贡献,才能开发、生产出那样完美的产品,而且成本控制非常到位,可以说是产品设计与工艺设计完美结合的典型。

文章来源:数字化企业网