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企业信息化成本如何“瘦”身?

信息化的进程越来越快,中小企业无论愿不愿意,再不走信息化道路都是行不通的。但信息化的成本让不少企业负担沉重,软硬件商也都在寻求方法降低价格,抢占更多市场份额。尽管如此,信息化成本也依然不低,是什么让它“瘦身”这么难?企业怎样做才能顺利“瘦身”呢?

钱都花在哪了?

周六晚上,大李约几个老朋友聚会,席间发现赵岩一声不吭。开始大伙以为赵岩和家里人吵了架,一问才知道,原来是身为化肥厂科技处处长的赵岩正为信息化闹心呢。几杯酒下肚,赵岩当着朋友的面一吐为快,开始讲述自己的信息化故事。

“从决定上马那天起我就没消停过!先说买的软件吧!买了物流、供应链模块,后来实施方说必须购买成本模块后才能使用,我们也买了,几个模块下来,一百多万啊,远远超出当初的预算,这还没算购买的那50万的设备钱。我现在天天躲着厂长,生怕他问起这件事。现在正天天琢磨怎么度过这一关呢”。

接下来的事情更让赵岩有些始料未及。

“接下来就是各部门开会,讨论、培训、重新划分好部门之间的责权利。好不容易跟头把式上线了,可效果实在不敢恭维。软件BUG不断,关键是耽搁了业务。我们在相当长的一段时间内保留原来的手工操作流程。所以我们那里有人形象地把ERP叫做“咦啊屁”:开始听说要上ERP了,大家心里很是惊奇,咦(E),我们也要用先进的ERP了。等经过一番培训后似乎明白了,啊(R),原来这就是ERP。最后上线运行发现麻烦多多,效果不佳,于是牢骚满天,什么ERP,简直就是屁(P)。

“我们花了上百万购买的很多模块,物流、供应链,成本、财务、生产,一个都不能少。最后却用不起来。最后不得不选择了另外一家厂商的产品。眼见着上百万的投资发挥不出作用来?您说厂长能不上火么?最后厂长带着财务处长找到我问,赵岩,你说要上信息化,说信息化能增加效益,改善管理,咱们钱没少给,人没少配,可那效益在哪?上信息化前前后后花了厂里400多万,你告诉我咱们厂信息化的钱都花到哪里了?”是啊,信息化的钱都花到哪里去了?赵岩好生郁闷。

除了购买设备和软件的钱非常明确之外,其他的钱到底花在哪里,赵岩真的回答不出来。

其实赵岩这个案例已经清楚地表明上一套信息化系统,除了上百万的采购成本,企业还要在后期管理、系统维护和升级上操心。成本支出可想而知。这还是情况不错的状态下,按照计划完成了系统实施。一旦系统实施失败,企业付出的将不只是采购成本。还有机会成本。

在很多人看来,信息化成本就是采购软硬件的成本,其实不然!信息化建设的成本包括重要的几块成本已经昭然若揭:采购成本、实施成本、使用成本和机会成本。采购成本和实施成本属于显性成本,而使用成本和机会成本属于隐性成本。

研究表明:信息化软硬件采购成本只占整个信息化成本的25-30%。剩下70%多发生在后期实施阶段和运营维护阶段。一位ORACLE ERP实施顾问戴明在MSN上告诉记者,上信息化的成本主要包含两块,一是购买软件的成本,最主要的是实施成本。上ERP时间延期一倍,小项目意味着企业成本增加成本100多万,大的项目就意味者增加1000多万。实施费用会是购买产品费用的数倍,甚至十几倍。这还没算使用成本和机会成本。

企业要想让一套信息化系统真正发挥其应有的作用,必须在管理、运营和维护上下功夫,要保障系统的正常运转,称职的IT技术人员是不可缺少的,以便一旦系统发生问题马上救火。员工熟悉系统也需要一定的时间,这并不是一个软件使用手册可以解决的。知识不等于技能,在知识转移的过程中,企业必然要付出相应的代价。一方面是系统管理和维护的需要,另一方面企业要面对更多的问题是如何与以前的信息化系统之间进行数据交换和信息共享,即打破信息孤岛要付出的成本,这种获得有效数据、整合数据的成本必然是高昂的。

当一个信息化项目因种种原因不得不下马的时候,信息化机会成本开始浮出水面。机会成本又称择一成本,是指在经济决策过程中,因选取某一方案而放弃另一方案所付出的代价或丧失的潜在利益。

最常见的机会成本就是因为项目失败导致的二次上马。转换新系统的成本通常是惊人的,整个软件环境的改变代价非常昂贵。像SAP这样的系统安装成本是软件购买成本的11倍。牵扯进来的还有基础设施升级、咨询、再培训等费用。

另外一大块机会成本由管理变革带来。为了适应信息化系统的要求,企业有可能对原有的管理流程进行再造,这必然要牵动既有的利益格局。权力的再分配导致企业中很多人对信息化的抵触情绪增加。这些抵触最后自然而然会转化为信息化的机会成本。管理变革本身就存在着很多不确定性,加上信息化项目本身所具有的复杂性,使得这种机会成本比无形中放大许多。

一个巴掌拍不响

一个巴掌拍不响,信息化成本高居不下,不是一方的责任。而是各方利益相互纠缠,信息化不对称造成的结果

互联网经济学家吕本富教授认为造成信息化成本居高不下的原因有很多,一个是个别厂商忽悠用户,一个是用户需求不明。此外还有无序的信息化市场环境。

搞ERP,国外发展了几十年,国内一下了全来了。有人形容这种情况就象让一个人交女朋友,如果按照成长时间来做,高中交一个,大学交两个,工作时又交一个,这没问题,而且天天活得挺滋润。现在一下子同时冒出来四个,高中生一个,大学生两个,同事一个,让企业不晕也难。

国内信息化市场鱼龙混杂,一个新的理念和产品出台,马上会有很多人蜂拥而至。企业当然希望降低信息化实施成本,但市场上泥沙俱下的局面让企业挑选信息化产品时难免乱欲渐花迷人眼。

人们经常看到的现象是:随便一个厂子的信息部搞个ERP项目开发一下,或购买一个ERP“偷师学艺”一段时间一下,几个人就出去搞个公司卖这套ERP;随便一帮人拉了个ERP项目(或许是关系项目)开发一个ERP,然后就把这个拿出来修改一下打个牌子就上市场上开始卖了;随便一个公司代理ERP产品,一看有利可图就开始自主研发之路,研发一些不知道什么功能的产品,开始进入市场;随便一个海龟拿到一笔资金开始,从国外哪里搞来一套ERP,找上几个人开始了汉化和改写之路……

正是这样的随便埋下了祸根,增加了企业信息化的风险成本和机会成本,而一旦爆发,企业便会为其付出几十甚至上百倍的代价。只要企业用了这些随便做出来的系统就陷入泥潭不能自拔,当初的价格优势在后面的应用中荡然无存,软件错误自不必说,后续服务,培训、升级、咨询服务更无从谈起。而信息化70%的成本付出都在运维和管理上。当初的随便造成后来企业信息化总体拥有成本的上升,让企业降低信息化成本的努力变成泡影。

另一个重要原因是企业对自己的信息化需求不是很清楚。

易观国际咨询师梁建刚认为现在企业上信息化多是厂商洗脑的结果,而非企业内部自发推动或管理咨询公司建议。这就造成企业把工作重点放在选型上,试图通过找一家好吃不贵的软件商一次上线成功。但实际情况多数不能令人满意。中途更换是家常便饭。

“我的一客户原来购买的是别人的软件。因为把这家公司软件的加密狗给丢了,那个软件公司给他们要8000元的加密狗钱。他门不愿给,就给我们联系购买软件,现在是我的客户了,后来我才知道,他原来购买的那套软件是7万。先期预付一万四,而我们的软件是三万八卖给他们的。对于中小企业来说价格很重要。” 实创明达科技有限公司市场总监陈佳顺举了一个例子。

“也许老总对自己企业存在的问题已经很清楚,但是到了如何用信息化去解决问题却没了思路。我做的是服务行业的应用软件,企业老板对上信息化都有非常强烈的愿望,他们是需要信息化的。但他们都不知道怎么选择软件,也不知道这么选择适合不适合自己企业的需求。我接触的感觉是对于他们来说,软件够用就可以。企业用五万购买的软件和花三万购买的软件,对于他们是一样用,因为花钱多购买的软件也没有实现他心目中的管理目标。”陈佳顺坦言。

他分析了其中的原因。首先,负责企业购买软件的是主管信息化管理的工作人员,对于行业内的信息化的认识和哪个部门需要用什么样的软件,他们自己就很模糊。使用软件的人素质还不是很高,大部分中小企业老板缺乏信息化知识,而且在企业老板的思想里,业务关系和人际关系永远都是排在第一位的。

梁建刚认为现在企业信息化瘦身难有很多原因,内外都有。其中企业搞不清自己的信息化需求是很大的原因。

最后就是目前的信息化项目的操作模式存在一定的问题。

硬件成本在不断降低,软件的各种成本却不见降低多少,出现了软件带着硬件跑的局面。这和10年前信息化刚起步时的情景完全迥异。那个时候围绕硬件发生的成本要占到整个信息化成本的一半。如今软成本和硬成本已经完全发生了颠倒。

成本构成发生了转变,厂商的操作模式还是以前的模式,企业上马信息化项目的模式没有改变多少。传统的信息化建设采用ISV(独立软件/解决方案供应商)+SI(系统集成商)提供的套装软件+系统项目实施的方式,这种运作模式是造成目前企业信息化进程中建设成本高居不下的重要原因。

一个信息化系统的实施应用过程在供需双方看来是不一样的:对需求这方来说,这是一个管理方式和流程持续改进的过程;对信息化实施一方来说,这只是一个商业项目,而项目模式导致短期行为。

目前企业对信息化成本付出的认识多集中在采购和实施成本上,多数厂商也是完全项目导向,只要购买了系统,保证能安装并上线,至于这套系统是否能发挥出应有的作用,那都是企业自己的事情。

只管采购实施,不管后续服务,在这样的思维定势下,每个厂商都想给用户做个大一点的衣服套进去,这也是市场上的普遍现象。在这种思想主导下,企业的采购成本就会增加。有的厂商为了签单,在招标的时候给出很多承诺。但实施的时候根本无法兑现,造成整个工程延期或者下马返工。造成整个成本快速提升。

赛迪顾问信息化高级咨询师贾宁分析认为,企业信息化有可能会在以下几个层面上产生高成本:首先是采购无序。有关的案例很多,不再赘述。其次是大马拉小车。追求高技术和新功能导致系统资源大量闲置,统计表明,整个信息化系统的功效只发挥出30%。第三是项目人才馈乏,咨询监理缺失,导致项目工期拖延,甚至推倒重来,这极大升高了实施成本。第四是没有专门的IT账目系统。核算上标准不统一,导致的问题是不能对信息化投资进行评估。第五是数据没能有效规范集成,数据是企业最宝贵的财富,这些历史数据并没有被很好挖掘利用。很多数据是重复录入,导致人力成本升高。最后是缺少IT审计。成本控制意识困乏,这在一些国有大型企业中表现突出。而中小企业主要是前面五个问题。把这一段放大,把上面部分缩小。

为了降低信息化总体拥有成本,企业是吃药瘦身,即把重点放在不断压低采购成本上,还是运动瘦身,即通过加强自身管理降低成本,相信企业会做出自己明智的判断。

如何“瘦”身?

一味降低信息化方面的投入,从长远来看不利于企业的发展和应对外部市场的挑战。盲目瘦身,贻害无穷。毕竟企业还是要面对竞争和持续发展的。不会有哪个企业的老板不愿意自己的企业发展壮大。

那么什么方法能让信息化系统瘦身,同时又不影响企业的发展呢?什么样的技巧可以让信息化真正瘦身且不反弹,瘦的得法,瘦的健康呢?

瘦身不反弹才是真正瘦下来了。和上马信息化项目一样,信息化瘦身同样有它自身的规律,需要制定相应的瘦身计划,分阶段分步骤实施。

业内专家认为从以下几个方面着手进行信息化瘦身可能比较有效。

一、把好采购关

尽管采购只占信息化成本的25-30%,但采购决定了信息化短期内的大部分显性成本,对于中小企业来说更是如此。

大家都知道快餐和垃圾食品吃多了不仅会造成肥胖,而且致癌。对于信息化来说,选型至关重要,选则合适的信息化产品至关重要,要经得起诱惑,抵制那些随便制作出来的信息化快餐产品,不论当初在价格方面多么诱人,要知道真正的成本是在后面。

梁建刚主张不打无准备之仗,选型之前一定分析一下自己,做好信息化咨询和规划,聘请有实力的独立专业咨询服务机构为企业信息化采购提供甄别和指导,不要跟风盲目追求技术,要根据企业自身的发展现状决定采用什么样的系统,没有必要一定采用最先进的系统。这样的系统往往比较贵。

对于厂商推出的减肥药应该仔细鉴别,看看是不是真的有效果,但有的减肥药确实需要试用才可,这个时候企业可以先试用一段时间,当然是免费的,效果可以再花投资购买。

信息化需求的不断发展使得市场上不断涌现新的技术和概念,看到别人上了豪华系统,有的企业感觉相形见绌,如果认为不用最新技术方案就会落后,要知道,豪华系统消化起来需要更多的资源,考虑自己现在的人财物资源状况,不能来满汉全席,先满足最基本的业务系统需要。要学会抵制新技术的诱惑。一句话,只选对的,不选贵的。

二、加强信息化培训

吕本富认为培训对于企业降低信息化成本至关重要。

做好员工培训:员工使用系统越熟练,系统产生的效益也越大,成本也会随之将下来。在一套信息化系统没有完全运行成熟之前,不要盲目去上第二套系统,以免把有限资源分开使用。

“人人都能耍大刀,但要达到关公的水平却很难。信息化早上早用,使用熟练程度和积累的经验知识最终会变成这个企业独特的地方,因为每个企业使用信息化系统的方法不一样,最后的结果也会大相径庭。人人都用才是真正的信息化。这个大刀只要能耍起来就好,如果使用的很方便员工为什么要回到过去的操作中去,就要让人人都会耍大刀。培训还可以降低员工对于信息化的抵触情绪,加快信息化项目的进度。这样至少时间成本就会降下来了”。

三、改变信息化应用模式。

传统的企业信息化应用模式是ISV(独立软件/解决方案供应商)+SI(系统集成商)提供套装软件+系统项目实施。这种模式最大的弊端在于企业对于很多成本根本无法把控。突出的体现就是采购和实施环节的成本不容易降下来。

吕本富认为中小企业信息化瘦身的最佳路径是ASP或者外包。现在这种模式已经逐渐演变成SAAS。这种模式在成本上控制上比较有效。是未来信息化一个重要的发展方向。按照项目进行信息化建设的方式不能从根本上解决中小企业信息化过程中遇到的成本问题。SAAS模式将逐渐被越来越多的企业所接受。SAAS模式对传统信息化厂商提出了挑战。

如今的IT硬件价格已今非昔比。过去上万元的设备现在只需几千块钱便可拿下,PC、笔记本、服务器、网络设备的价格都在持续下滑,而且价格越来越透明。企业在硬件采购方面可以货比三家,采购使用成本在不断降低。相反软件服务方面的支出却呈现一种上升的态势。

产业环境的改变需要信息化企业从过去的以项目为主转向面向服务为主,只有厂商做长期效益的考虑,才会减少短期行为。信息化的成本才能降低。企业要改变那种“租三年不如落下一套设备”的传统观念,运用SAAS模式为自己降低信息化实施和使用成本。

四、加强信息化管理

北京联合大学的张选伟认为信息化从根本上说是个管理问题,想依靠某一种架构和软件就解决企业自身存在的管理问题并且真正降低信息化总体拥有成本是不现实的。厂家会给企业开出各种各样的信息化瘦身药方来,但我认为不是解决问题的根本办法。还是要从企业管理这个角度去寻找瘦身的答案。

勤哲软件总经理崔亚军认为传统方式下的信息化最大的成本产生在实施和运维上,一个项目上马没有结束的日期。这是最大的成本,只有企业自己去维护,成本才能彻底降下来,企业本身管理流程科学规范了,信息化的各种成本才会降下来。

以前在一家公司做项目经理,现在汉王做了近三年信息化工作的田野叙述了他在这家企业中的信息化经历,当被问到如何解决信息化瘦身这个问题时,田野回答:我刚才说的不正是信息化瘦身的过程吗?

田野认为要让信息化成本降下来,还是企业做好自身的管理和规划最有效果。信息化瘦身要一步一步来,要有阶段性目标,这个上信息化其实有异曲同功之妙。要让领导和同事看到阶段性成果,他们才会支持你继续走下去。只有对企业管理和业务系统熟悉的人才能找到本企业的信息化瘦身方法,任何软件方案也不能解决企业发展运行中遇到的成本问题。因此降低信息化成本主要靠企业自己。

赛迪顾问咨询师贾宁认为企业一定要做好IT规划。好的瘦身计划是成功的开始,尽管有时候计划赶不上变化。统一账目,建立财务成本核算指标体系也是瘦身的好办法。另外组织扁平化有利于减少中间沟通环节,也能起到降低成本的作用。有的时候,一个好的项目经理可以推进项目按照计划正常进展。这将极大降低信息化的实施成本。不要认为信息化咨询顾问的钱花得不值,有的时候,这笔钱可以让企业少走弯路,降低很多不必要的机会成本。

上面的这些举措会牵动企业的众多部门,是运动瘦身,在这个过程中,企业中人人参与,它的好处是瘦身不反弹。

瘦身途径很多,采购瘦身,培训瘦身,SAAS瘦身,管理瘦身……没有最好,只有更好。不同的阶段有不同的瘦身方法和技巧,最终要看这个方法是否适合这个企业,企业要根据自己的规模、实力和发展愿景采用不同的方法和策略,具体问题具体分析,绝对不能照搬套用。活学活用才是带来实际效果,相信企业会做出自己明智的判断。

文章来源:数字化企业网