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构建ERP在供应链中的集成应用框架

ERP在供应链管理中起着至关重要的作用,随着信息技术,特别是云计算的发展,ERP在供应链中需要有新的发展。本文从ERP的概念开始,介绍了ERP成熟度模型,并基于此构建ERP在供应链管理中应用的集成体系。

ERP的基本概念和主要内容

(一)ERP 的基本概念

ERP 即企业资源计划(EnterpriseResource Planning),是建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想为企业决策层以及员工提供决策运行手段的管理平台(罗延举等,2004)。ERP 通过对企业资源进行有效计划和控制,达到优化企业资源,对物流、资金流、信息流实现网络集成化管理的目的。

ERP 由美国的加特纳公司在 1990 年提出,认为ERP 是“打破企业的四壁,把信息集成的范围扩大到企业的上下游,管理整个供需链,实现供需链制造”。目前ERP 在国内外得到广泛的研究和应用,主要涵盖ERP 管理思想、ERP 软件、ERP 管理系统三个层面。

(二)ERP 的主要内容

企业组织的管理活动主要集中在生产管理、营销管理、人力资源管理、财务管理、物流管理和风险管理六部分,ERP 将其物流、资金流、信息流进行全面一体化的系统信息管理,主要集成生产控制管理模块(主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准)、财务管理模块(会计核算、财务管理)和物流管理(分销管理、库存管理、采购管理)模块(周三多等,2010)。ERP 扩展了MRP Ⅱ的应用范围,综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通信等技术,发展成为面向供应链的集成体。

成熟度模型下 E R P 在供应链管理(S C M )中的应用

(一)供应链管理(SCM)发展现状概述供应链一词最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”,后经迈克尔·波特发展为“价值链”,最后演变为“供应链”。供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。马丁·克里斯多夫主张“市场上只有供应链而没有企业”,“21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争”。何明珂认为“尽管供应商关系越来越受到企业重视,企业对供应管理的投入在不断加大,但是总体上说,中国目前的企业供应管理仍然处于较低水平”。

(二)ERP 在供应链管理(SCM)中应用现状及存在问题

1.ERP 在供应链管理(SCM)中的应用现状。

ERP的核心思想即是供应链管理。目前国际著名的ERP软件商有Oracle(甲骨文)公司、用友公司、德国SAP公司、香港金蝶公司等。ERP 软件商针对中国企业的特点开发了先进的供应链管理系统,很多企业诸如海尔、苏宁等取得了良好的效果,在节约成本、提高决策水平及协作能力方面效果斐然。中国从20 世纪80 年代初引进制造资源计划 MRP Ⅱ至今,ERP 的推广和应用并不乐观,《计算机世界》提到MRP、ERP 从诞生到现在已经20 多年,实施成功率极低,美国大概40%,中国大概10%。现在还有很多企业不敢采用ERP 供应链管理系统,而在实施ERP 的企业中也是较多地采用财务管理模块。

2.ERP 在供应链管理应用中存在的问题。

首先,供应链管理信息化配套设施落后。在推广企业信息化的过程中,利用计算机、互联网、信息技术等手段完成物流全过程的协调、控制和管理,是离不开相关基础配套设施的。硬件诸如电脑、网络,软件诸如EOS(电子自动订货系统)、GPS(卫星定位系统)、GIS(地理信息系统),技术诸如BAR CODE(条形码)、EDI(电子数据交换)在中国很多地区并不完善、普及,制约了供应链管理的信息化进程。其次,企业对信息化管理经费投入不足。截至2013 年3 月底,中国实有企业数量1374.88 万户,中小企业占到了企业总数的99%,普遍存在信息管理水平低、信息化建设投入不足等问题。在ERP 的实施过程中,前期因为ERP软硬件收费不菲,中期需要软件维护、咨询服务,后期软件进行系统升级,都需要花费高昂的费用。企业外部面临竞争压力,内部进行生产运营,资金短缺,即使实施ERP,效果也大打折扣。再次,从业人员信息管理观念淡薄。企业从业人员对ERP 应用认识并不全面。误区一混淆了“ERP 软件”和“ERP 系统”,误认为只要购买计算机和安装软件就万事大吉;误区二将ERP 看作信息化建设,实施ERP 是IT部门的事,缺少管理人员的参与;误区三认为ERP 是灵丹妙药,可以解决企业的所有管理问题,未明确ERP 首先是管理思想,而后才是计算机应用;误区四不重视基础数据的采集、录入、分析和利用,部分人员被动参与甚至IT抵制,对ERP实施需要“三分技术,七分管理,十二分数据”熟视无睹。最后,ERP 在供应链管理的适用性有待提高。现阶段的ERP还不能很好地集成、优化企业的各种资源,全面实现与电子数据交换、客户关系管理、供应关系管理。软件开发商方面,存在ERP厂商把国外软件和中国产品简单嫁接,仅将软件的界面和报表汉化,敷衍了事;实施企业方面,一部分企业没有结合自身情况进行需求分析、正确规划建设、业务流程重组及实施效果评价;另一部分企业在进行服务商和产品选择时,盲目追求“大而全”,只买贵的,不买对的。

3.ERP成熟度模型简介。

ERP成熟度阶段划分:根据项目生命周期和COBIT标准,模型分为规划、实施、交付、运行、更新准备五个阶段。本文主要研究规划阶段和实施阶段。ERP 成熟度各阶段级别确定:汪小梅、袁薇(2007)结合 SW-CMM 和技术- 信息卓越度模型,提出了“企业信息化成熟度模型(EIMM)”,将企业信息化水平的成熟度分为初始级、基本级、集成级、战略级、优化级五个等级。关键状态指标:即要达到某个成熟度等级需要满足的条件。ERP 供应链实施主要涉及四类关键因素:一是人的因素,包括顶层管理者的支持、项目经理的能力、中层部门经理的支持、项目组的工作能力、员工的素质、员工对信息化(ERP)的认识。二是内部管理与环境的因素,包括基础数据的完整性、业务流程的规范性、人员与资产的流动性、管理模式、项目资金支持、企业文化、企业所处的发展阶段。三是外部环境因素,包括大客户或竞争者的影响、国家政策的影响。四是技术支持因素,包括软件供应商的支持、第三方咨询机构的支持。

基于云计算构建 E R P 在供应链管理中应用的集成体系

ERP 作为供应链管理的有效手段,其建设的出发点是利用信息化手段,为企业组织的生产运营提供优质的数字化资源和服务。故此,进行业务流程再造、采用云计算技术、实施绩效评价体系是ERP 在供应链管理应用中的三项重点任务。通过业务流程再造,将BPR与ERP完美结合;通过云计算,对企业内外部资源进行有效协调和整合;通过绩效评价,最大地满足市场需求。

(一)基于业务流程再造,实施ERP供应链协同管理应用系统

“业务流程再造(BPR)”是迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮首次提出的,是指针对企业业务流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底的重新设计,以便在成本、质量、服务、速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。梅绍祖指出BRP 和ERP 几乎是对方取得成功的互为成功的条件。一方面,ERP的先进系统要发挥作用,产生效益,企业必须进行BPR;另一方面,若企业组织从观念重建、流程重建、组织重建三个层次成功实施BPR,则有效地保证 ERP 应用成功并达到预期效果。故此,BRP 是ERP 实施的前提条件,ERP 是BPR 的保障。面向ERP 供应链的企业业务流程再造(BPR)实施步骤为:第一,识别现有业务流程;第二,进行企业流程分析;第三,结合ERP 的实施设计新的业务流程;第四,制定文化变革计划;第五,流程再造实施及改进阶段。通过 ERP+BPR的有机结合,能够实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化和管理改善持续化。

(二)应用云计算技术,实现数据有效存储、共享和使用

云计算(云服务)的核心思想是将大量用网络连接的计算资源统一管理和调度,构成一个计算资源池向用户提供按需服务。提供资源的网络被称为“云”。美国的咨询公司加特纳估计,2013年全球的云服务的消费水平将达到1500 亿美元。云处理是ERP 的技术基础与延伸,应用在ERP 供应链管理的数据存储管理工作中,具体体现在:第一,“云”中的资源在使用者看来是无限扩展的,可以随时获取,按需使用,按实际付费,即使一家中小企业也能接受云的价格。第二,“云处理”技术可以减少噪音,在供应链内简化、加快数据交换,企业能从云服务中寻求最大利益。例如云服务商能提供 80% 全球供应商数据库,企业能在更佳的时间,以更便宜的成本和更好的质量进入市场。第三,在“云环境”下的供应链管理中,云服务提供了有效、灵活管理供应商的能力,组织优化供应链更加容易。第四,云基础的供应链服务还可以增加组织边界的能见度。能见度体现在两个方面:一是验证供应商订单进度报告的真实性;二是获得第三层供应链的能见度。云服务提供商可以收集有关运输、库存、质量保证等点对点的信息,并将之形成数据分析报告。

(三)加强 ERP 供应链绩效评价体系建设,有效满足顾客需求

建立供应链绩效评价系统的目的在于评价供应链的运行效果、评价各成员的贡献以及激励员工。验证供应链是否有效的依据在于最终客户的满意水平。ChristineHarland(1995)提出:不同节点的企业对用户的需求以及各自的工作业绩的评价是不同的,下游企业更加注重顾客导向,顾客对交货期最为关心,逆供应链而上,顾客不满增加。“你评价什么,就会得到什么”,建立指标体系应遵循以下原则:突出重点,对关键绩效指标进行重点分析;采用能反映整个供应链业务流程的绩效指标体系;评价指标能反映整个供应链的运营情况,而不仅仅反映单个节点企业的运营情况;尽可能采用实时分析和评价方法,要把绩效量度的范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去;战略层面上使用关键绩效指标,战术及操作层面使用具体绩效指标为宜。

文章来源:数字化企业网