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采购部门应在供应链中发挥更大作用

随着供应链在企业中地位的提升,越来越多的专家学者及管理者都开始着手研究供应链管理。采购管理是供应链管理中的一员大将,但大多数时候,它并不能得到足够的重视。本文将从实践者的角度,分析采购在供应链管理中的作用,并提出目前其遇到的困境,相信能带给读者一些启示。

供应管理起源于采购管理。从严格意义上讲,供应管理的范畴远大于采购管理。但为了便于行文,采购管理和供应管理在本书中通用,如果没有特别说明的话。

在美国,传统上采购的地位不是很高,因为传统上美国公司的竖向集成度挺高,对外来资源依赖度低。作为管理外来资源的采购部门,其主要任务是围绕订单处理日常交易。简单地说,内部客户(例如工程师)说,我要买这个,采购的任务就是下订单,确认价格、交期,把货按时拿到。采购部门的吸引力有限,就如笔者在亚利桑那州立大学的皮尔森教授所说,采购(以前)往往是那些百无一用的人的最后落脚点:如果一个人干不了销售、设计、生产等,那只能到采购去做了;如果连采购也做不了,那就只能卷起铺盖另行高就了。美国如此,中国也是,不过原因略有不同:传统的计划经济下,外在资源主要依靠国家统一调配,采购自然也就可有可无。

在采购管理上,经常听人说,如果你连花钱都不会(做采购),那可真是百无一用了。就如李鸿章对儿子说,如果你连做官都不会,你可就一无是处了(大意)。其实我们都知道,做官的学问大了,离开了那些官僚,一个国家的运作就会大受影响。采购也是:采购是一个大职业,尤其是在有些行业,产品成本的百分之七八十都来自采购的话,采购已经远远超越持币购物,而是在管理公司百分之七八十的增值活动。如果我们从这个角度看问题的话,对采购的价值就自然有更准确的认识。常言道,卖得好不如买得好:采购没节省一块钱,利润就增加一块;销售增加一块钱的销售,利润大致增加一毛左右。不管是零售业,还是制造业、服务业,采购的重要性无需多言。

随着很多行业转向外包战略,外购额逐渐增长,成为公司开支中的最大一块,公司对供应商的依赖越来越高,而作为管理供应商的对口职能,采购的重要性也在日益上升。在美国,设置首席运营官的公司越来越少,设置首席采购官的则越来越多,根本原因就在于以前由首席运营官负责的东西,现在越来越多地由首席采购官负责——这些任务以前在公司内部,现在则越来越多地外包给供应商。

采购的地位提升,其重心也从订单处理转为对供应商的战略管理,这就是供应管理。上世纪八十年代,麦肯锡的一位顾问在《哈佛商学评论》上发表文章,题为《采购必须成为供应管理》[1],吹响了这一战略转移的号角。但是,整个过程花了二三十年。2002年,美国采购经理人联合会(NAPM)更名为供应管理协会(ISM),是这一过程的里程碑事件,标志着供应管理正式成为主流。在国内,采购的这一转变参差不齐:一流的企业在采购的组织、系统和流程上与北美差距甚小,而更多的企业则继续在“小采购”的泥淖里打滚。

与采购管理的围绕订单处理相对应,供应管理更侧重供应商的战略管理,通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商来确保以合适的成本按时、保质、保量地获取资源。从时间跨度上讲,供应管理向前延伸到新产品开发、设计,向后延伸到产品的生命周期结束;从公司阶层上讲,供应管理延伸到公司的资产、现金流等的管理,直接影响到公司的盈利。有些公司已经开始统计供应管理的贡献,例如总利润率是10%,其中0.5%是供应管理通过降低采购成本等来实现的。首席采购官这一头衔能够与首席财务官、首席运营官等相提并论,也反映了采购与供应管理的战略地位的提高。

从供应链管理的角度来看,采购处于公司内外结合点,是管理供应链的理想选择。作为采购部门,突破对传统职能的认识,在管理供应链上发挥更大作用,也是提升采购在公司的地位的一个主要办法。采购对内管理需求(比如设计的新产品寻源、生产部门的量产需求)、对外管理供应商(比如供应商选择和绩效管理),通过理顺需求来理顺供应,其实就在管理供应链。在一些大型国企、央企,采购并没有意识到这些。他们对自己的定位主要是招投标,以及供应商出了问题后的应急反应。没有了需求管理,很多需求一落地就是紧急需求,给后续的供应链执行带来很大挑战;没有系统的供应商管理,供应商层面的问题没有解决,导致订单层面的问题不断,供应商绩效在低水平徘徊。这些都都是采购面临的大问题,也是供应链管理的大挑战。

文章来源:数字化企业网