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O2O企业:用互联网思维整合财务管理

在互联网、电商的冲击下,不少传统的零售企业都遭遇了不小的打击,但传统企业也不可能坐以待毙,要积极寻求破解之道,在不断变化的市场中站稳一席之地。供应链在零售企业的经营管理中起着至关重要的作用,而财务线可以说是供应链中的主线,如何发挥财务线在O2O企业中的作用,是传统零售企业发展的关键。

8月22日,云南鸿翔一心堂药业(集团)股份有限公司(以下简称“一心堂”)发布半年报,2014年上半年公司实现总营收20.74亿元,同比增长27.63%,扣非后归属于母公司净利润1.57亿元,同比增长35.34%;10月23日,一心堂发布三季报,成绩单表现依旧亮眼。公司前三季度实现营业收入32.34亿元,同比增长27.08%。实现净利润2.34亿元,同比增长28.77%。实现基本每股收益1.04元。

一心堂于2014年7月份才登陆A股市场,这样的成绩让身兼数职的田俊松了一个口气,“各项财务指标确实都不错。这是公司2400多个门店、14000多名员工向广大的投资者交出来的答卷。”作为公司财务负责人,田俊操盘了公司的IPO,毫无疑问对上市后第一年的表现既充满期待又特别紧张。

一心堂是云南省最大的医药零售连锁企业,影响力辐射整个西南地区,在全国排名亦举足轻重。据田俊介绍,公司利润的持续增长,主要得益于三大核心要素:一是以持续厂商品牌共建为突破口整合供应链;二是推行O2O战略,强化线上线下一体化经营;三是在新开门店和新进入地区快速复制成功的业务模式、营销模式,充分发挥连锁经营的优势。在一心堂这三条价值创造链条中,财务线深嵌其中,提供了强有力的内部管理支撑。

供应链发力

即使是在医药零售这样的传统行业,用户需求和消费习惯也在发生颠覆性改变。一心堂希望通过价格优势来打造更好的用户体验。

如何在让利于用户的前提下还实现持续盈利,这是一心堂首先要解决的问题。田俊表示,一心堂处于供应链中的一环,必须将眼光延伸到上下游、统观全局,才有可能精准挖掘更多的利润空间。“目前一心堂持续加强厂商品牌共建,大部分药品实现从生产厂商直接购买,减少中间环节,购进成本自然就低,即使销售价格上有所让利,但整体毛利还是有保障的。”田俊对上游生产企业进行了详细分析:生产企业的销售成本核心由几方面构成,主要包括制造成本、渠道成本和营销成本。一般的经销制产品,零售商可获得的是零售毛利,而如果直接从生产商进货,则可获得渠道毛利加零售毛利;如果零售商负责生产企业的产品市场营销,则可同时获得渠道毛利、零售毛利和营销毛利。

由此,一心堂对很多产品的经营都采用了直接从生产企业进货并负责产品的市场营销推广,主要采用全国总代|理、区域总代|理、省级总代|理的方式。为了确保产品市场营销的长期稳定,对一些投入较大市场营销费用的产品,一心堂对部分总代|理品种进行贴牌,授权生产企业在公司总代|理的产品上使用一心堂具有独立知识产权的商标。通过这种方式节省的市场营销费用,无疑给一心堂留有了更多产品毛利率上升的空间。“厂商品牌共建品种建设上,我们逐步从大厂二线品牌向大厂一线品牌过渡,也就是通过整合供应链使得企业利益和消费者利益得到了共赢。”田俊一语道破一心堂在供应链中的价值体现。

在采购端,一心堂主要从采购渠道和采购规模两方面入手控制成本。“直接从生产企业进货,毛利率较高;从批发企业进货,毛利率较低,如果经过了二级批发、三级批发,毛利率则更低。近年来由于销售规模不断增大,过去从批发企业进货的品种已大量转为直接从生产企业进货,目前公司从生产企业进货的商品销售额已达60%,从批发企业进货的商品销售额占40%,这使得公司近年来的毛利率不断提升。”田俊如此表示。即使同样是从批发企业进货,不同的采购渠道也会带来不同的毛利率。比如同样的商品,不同省份的不同批发商价格也都有较大差异,为此一心堂正在逐步建立和完善全国采购网络,先在全国进行价格比较然后再采购。因此,建立良好的采购体系对于连锁企业而言至关重要,可以带来更大的毛利空间。而这将形成一个良性的循环:先用价格优势打开市场空间,随着销售规模的不断加大,继续和采购端形成良性联动。“采购需求越旺盛、规模越大,议价能力就越强。”

决胜O2O

目前中国药品零售连锁行业的门店发展主要有两种方式,一种是“多区域分散网点”,另一种是“少区域高密度网点”。一心堂选择了后者作为发展策略,立足云南,一点一滴在当地培育品牌认知度。截至2014年9月30日,一心堂拥有直营连锁门店2480家,其中云南1915家、四川141家、广西254家、重庆38家、山西42家、贵州90家。但在田俊看来,庞大的线下直营实体门店网络只是一个基础。在互联网时代,实体店已经远远不能形成一家企业的长久生命力。以O2O为核心的多渠道销售模式、线上线下一体化的营销网络建设是一心堂现阶段最重要的战略布局。

持续地信息化建设为一心堂顺利切入“电商”提供了根本的技术基础。一心堂早在2007年就启动了SAP一期项目,2008年正式上线运行SAP系统,财务业务数据实现了高度一体化管理。在这个以财务为核心的ERP流程体系中,采购、物流、质量等业务环节也初步整合进来。之后,一心堂在信息化建设上的投资一直没有停止。2009年启动SAP二期项目,以提升商业智能技术和人力资源的信息化管理能力为主,实现了人、财、物、数据及商业智能的一体化管理;2010年启动SAP三期项目,着重打造了物流作业精度、速度及仓库的吞吐能力;2013年实施SAP HANA项目,借助SAP的强大内存数据库系统,对整个商务智能系统进行改造,提升报表读取效率,对历史数据进行梳理和归档,同时为未来电商以及会员分析构筑数据分析基础,初步具备了大数据的管理和运用能力。从当下出发倒推一心堂的信息化建设,每一个推进节点都契合了当时的外部环境及内部管理需要。在今天的市场和用户环境下,一心堂有预见性的020战略和扎实的电商平台基础已经进入了价值创造期。

在这个价值储备和创造的过程里,财务线始终是条主线。根据田俊的介绍,一心堂的每一个项目建设,都会有财务人员全程参与,以便及时、准确地了解项目建设进度,并依据需求优化相关的财务管理方案。关于电商建设项目,公司同样也安排了一部分财务人员全程参与项目建设、参与蓝图设计及流程规划,并适时提出财务管理方案。“我们认为,财务人员只有深入了解公司业务的具体情况,才能在工作中充分发挥财务管理能力与作用。及时、有效地与业务部门进行沟通,不间断地参与国家、行业的相关业务学习,积极应对新的业务模式,是公司财务管理的基本方针,也是公司财务管理适应业务转型的基本策略。”作为财务负责人,田俊给出的财务路线图十分清晰。

严控资金风险

一心堂作为一个连锁品牌,依靠成熟、可复制的业务和营销模式,实现了快速扩张。田俊称,目前正处于一心堂的高速发展阶段。在这样的时期,如何保障资金安全让田俊丝毫不敢掉以轻心。“资金是公司运营的血液,如果资金出现问题,那么整个公司的运营也将出现问题。一心堂资金管理主要掌握两个基本核心,一是安全、二是效益。”田俊坦率言道。基于这两个核心思路,在建立公司的资金管理体系时,首先考虑的就是资金的安全,所有的人员、制度、软硬件配套都以资金安全为主。作为一家以零售为主的公司,门店分布在全国各地的城市、农村,资金如何安全、快速回笼成为最大的挑战。一心堂门店终端销售收款主要有现金、银联、医保三大类。田俊说,银联与医保的主要风险在于员工操作风险,管理上相对更容易监控。而现金收款,因为门店分布广范,所以相对更难一些。为了全面防范风险,一心堂根据不同情况,制定了严密的管理制度:

现金销售的风险点在于门店是否按时足额上缴营业款,门店上传的数据是否真实准确。为此,一心堂专门建立对门店现金销售回款的管控制度。从顾客结账时收银员提供销售小票、早晚班营业员交接营业款项、店长对交接款项的核对再到门店当天营业款项如何并入公司系统,都做了细致且操作性极强的规定。“门店财务管理人员每天根据资金管理部门提供的网银数据|资料核对SAP系统的门店销售数据与门店现金存款数据是否相符,每周财务管理人员按门店上交的存款回执单再次进行核对。”在田俊看来,在这些业务流程中,财务一定要发挥积极作用。

银联|卡销售的风险点在于门店上传的银联销售数据是否真实准确。一心堂的做法是,所有银联刷卡顾客签字联小票凭证收银员务必妥善保管,不得遗失,每周将银联小票报送公司财务部的会计管理员进行账实核对;资金管理部门每天向会计人员提供银联划款数据,保障会计部门及时核对门店银联|卡销售数据;会计部门根据核对无误的银联|卡回款数据,进行门店应收银联款项的账务处理。

医保卡销售的风险点在于门店上传的数据是否真实准确,与医保中心对账、回款是否及时。“我们的门店每月5日前在医保刷卡终端机中打印上月的医保对账表,上交医保管理部门与医保中心进行账务核对,并将核对无误的医保对账表提供会计对账;会计部门每周用门店提供的医保对账表进行账表核对。”田俊对于这样严密的管控体系相当自信,而在这个体系中,仍然需要财务部门承担起重要责任,公司医保管理部门按期与医保中心对账结算医保回款之后,最终要由会计部门根据核对医保回款数据,确认无误后,进行门店应收医保款的账务清|理。

田俊强调,除了资金安全,资金效益也是需要考量的管理重点,“效益包含对广义成本的考虑与资金周转效益的考虑,这里所说的成本包含持有成本、短缺成本,而提高效益,即通过加速资金的周转带来利润。”

田俊感叹,在企业发展的过程中,最大的困难在于自身大部分业务在行业中尚属于首次,没什么可完全参照学习的目标。“不过,在所有业务的开展中,公司的财务管理都一直以谨慎、谦虚的姿态应对。我们积极学习各种新业务,深入解读国家政策,不断优化企业内部控制,确保财务控制体系能全面覆盖公司的业务发展,并对业务扩展与变化留出充足的保障机制。”作为新晋资本市场的CFO,同时兼任着董秘的田俊,保持了很平和的心态。正如他所言,在变革的时代,传统的基于工业化时代的财务传统技能要继续加强,这个主要表现为推行绩效管理和内部控制管理。而上市之后,资本经营、资本营运工作也要加强,对于金融工具的使用要娴熟,对资本市场的新动态、新变革要积极学习了解,利用资本市场做大做强企业。在此阶段,CFO价值核心是推动公司的价值管理,推动产融结合。在互联网和大数据时代,对大数据的集成、把握、分析、使用要加强,要用互联网思维来整合对财务的管理。“我们是跨越六个省区,有十几家子公司的集团化上市公司,这一点尤为重要。”

文章来源:世界经理人