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财务运行新模式,你跟上潮流了吗?

在互联网飞速发展的大背景下,公司各个部门都将受到新技术、新模式的冲击,财务领域也不例外。财务职能在公司中发挥的作用将越来越重要,因此CFO应顺应时代潮流,抓住技术带来的机遇,积极尝试财务运营的新模式,推动公司的新发展。

新的机遇和业务模式正在不断演变,因为许多公司现在掌握了大量关于人员、流程、业务和产品的数据——我们将这类数据称为Code Halos(数据光晕)。

这些力量会在企业的所有层级产生共鸣,改变角色和职能。对于那些有愿景且有能力执行新运营模式并取得竞争优势的先行企业来说,这些力量会让它们觉得有必要进行变革。

主要变革包括:

推动组织效率 根据电信行业咨询公司Ovum的说法,在CFO对自身角色的评估中,依然有很大一部分内容是财务控制。60%的CFO称,提高效率是他们部门的主要战略目标。但是,CFO的影响范围远不止财务职能。

参与和技术与人才采用相关的决策 根据Consero的调查,超过90%的财务领导者会在IT采购中扮演积极决策的角色。而在其组织内的高级别战略招聘中也有同样比例的财务领导者参与。

设定企业目标和战略 Consero的同一个调研还指出,绝大多数的组织(81%)将财务职能视为战略业务合作伙伴,而不是纯粹的成本、预算和预测职能。全球化财务领导者社群The CFO Alliance的报告称,56%的CFO相信他们比以往更多地参与了设定企业战略和方针以及创造长期股东价值的活动。

从这些因素中,我们可以看出更清晰的图景。CFO正在从传统的财务控制角色演变为整个组织中绩效改善的推动者。而各行各业的CFO所用的工具、技巧和运营模式也将发生全面的变革,从而促成这次演变。

由于科技格局的快速变迁,企业正经历重新塑造的过程。SMAC Stack TM(社交、移动、分析和云计算堆栈)正给我们带来新的、有价值的商业信息,新的解读数据的方式以及高费效比的解读手段。在数据世界里,每个动作(点击、滑动、点“赞”、购买、发布和发推特)都会留下数字足迹。我们把这种数据的集合称之为Code Halo TM(数据光晕)。在市场上胜出的企业,正如最近的数字记录所示,都能够从Code Halo的交集中提|炼出有意义的信息。从中得出的关于人们的行为、流程和目标的洞见都能为新的商业模式提供借鉴。你的组织可以使用这种知识在客户明确表达出愿望和需求之前就加以预测,从而在竞争中脱颖而出。

在数据丰盈且日新月异的环境中,如果CFO未能把握机会利用Code Halo,就可能会被边缘化,成为仅管理财务支票和余额的角色,让位于其他能量更大的领导者。

采用新的财务运营模式

财务部门是投资决策和成本管理所需数据的监管者。数据是业务高效转型、创新和增长的基础。从数据中得到的强力洞见与公司的财务健康密切相关。

很明显,财务比其他任何职能都更能衡量和管理企业绩效、在组织内提高指标和数据的认知度,以及利用早期症状来判断和避免“小概率”事件可能导致的巨大破坏。

根据我们的“信号的价值(以及杂音的成本)”的研究,使用业务分析报告的公司收入平均增加了8.4%。在21世纪,大数据分析法成为了带动企业绩效飙升的新动力,而财务职能恰好处于推动这种增长的绝佳位置。

当财务职能将重点放在其新的角色——以战略业务合作伙伴关系、组织效率、业务敏捷性和洞见为中心——组织就需要强有力的运营模式。

只有当财务部门能让其核心职能顺利运作时,财务才能承担更具战略性的职责。你的时间、人手和预算有多少耗费在人工的、日常的、操作性任务上(例如总账会计/处理和应收账款),而不是用来进行规划和分析?许多公司都有机会利用采购策略和数字化支持的流程自动化来节约成本与时间以便进行其他项目。即使你的组织已经采购了特定的职能,它也还是需要了解是否存在可以改善的环节,是否可以扩大应用范围,或进一步探讨如何改变方法来取得更有意义的成果。

财务职能依靠的一直都是数据,但现在有机会让数据发挥更大的作用。

由于数据来源在数量和种类上的暴增,以及分析引擎的强大威力,财务能够将运营的原始数据转化为可供采取行动的情报,推动以知识为基础的关键项目。

我们建议你的组织考虑以下与财务相关的问题,从而找出最优先的目标:

· 职能的衡量和奖励的标准是你交付的股东价值还是你的运营成本?

· 当前流程的范围或支付是基于交付流程的人数还是输出的成果?

· 组织是否在流程中充分发挥了技术力量?

· 运营模式的变革该如何将新技术中的创新和投资转化为收益?

· 你的组织是否能接触到最优秀的财务支持和专业意见?

· 你的组织是否能通过数据分析获取信息并推动业务决策?

战略宜前定,“救火”不可取

尽管对业务有着无比的自信,但少有CFO会乐观地认为他们在利用大多数市场机会时拥有了正确的洞见和远见。

这些并不是新的问题。许多组织采用共享服务来克服这些问题,同时引入标准化和改善跨职能数据共享。但是,共享服务并未解决问题。他们仍会困扰于技术变迁、新市场动态和创新压力,而绩效还是上不去。

但惰性却是不可取的。我们的“新流程基因组”研究显示,组织能认识到维持现状的危险:他们报告称,组织中73%的核心业务流程需要在未来三年内进行现代化改造。这也会给组织带来挑战,在标准化流程的体系与流程创新需求之间持续形成压力。

简而言之,公司需要优化运转的模式,改变运转方式——并行处理的方式。鉴于这两方面的要求,这种变化会给财务职能带来深远的影响。

面对这两方面职责的各种具体形式——提高产能和利用率;削减成本并促进增长;优化财务内部的运营并帮助整个企业,CFO需要应用新的办法。

我们针对要求改变运营模式的CFO职能提出了一种新的愿景:改变财务职能购买能力,与供应商合作以及向其团队交付技术的方式。

想象未来所需的智能变革

考虑到变革的惊人体量,CFO或许会不知从何下手。我们认为CFO的首要目标是:

审核你已经收集到的数据 如果财务职能的方向要从以成本为中心转变为以价值为导向,这种改变是否会影响所收集的数据,或者数据的解读方式?

用你的业务伙伴的成熟度进行对标 使用行业或对等群体数据对现有的流程绩效进行对标,是评估当前绩效和发现组织流程改善机会的理想方式。

找出需要变革之处 CFO需要证明他们拥有与战略改善相关的愿景。CFO必须定义他们所管理的职能需要做出什么样的改变,并描绘出所需的措施。这能展示出强有力的领导能力,并累积起能够实现业务改善的声望。

文章来源:世界经理人