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云ERP:在市场竞争中抢先一步

互联网时代,创新已成为各企业在竞争激烈的市场中存活下来的关键点。为了能够顺应时代潮流,实现业务的快速增长,企业必须通过创新,不断推陈出新,推出新的产品、服务、市场、模式等等,而为了实现这些目标,企业需要更加灵活、方便的技术来支撑。

遗憾的是,许多组织由于合并、重组、战略投资决策和业务优先目标的变化,需要面对高度复杂化、高度僵化的遗留IT系统。这种复杂度给IT职能带来了压力,要求他们通过简化和自动化降低成本。与此同时,由于公司从重点关注成本管理的时代步入更注重增长的时代,在支持增长和创新方面,公司给IT职能提出了新的要求。

埃森哲高绩效IT研究显示,67%的首席信息官CIO希望将IT职能定位成战略资产,通过使用创新性技术、产品或流程帮助企业成长。遗憾的是,许多IT运营模式是以成本控制为核心打造的,不能对以增长为导向的企业议程所需的敏捷性、变革和创新提供有效的支持。除了这一挑战之外,对未来增长的不确定性迫使许多企业在投资目标和投资方式上两头下|注。许多企业遵循的是进行大量小额投资的做法,从而进行试错和试点,期望自己能够快速响应未预料到的市场或客户变化,并快速关闭效果不理想的实验。

打造支持现代化企业的IT基础架构没有万试万灵的通用方法。只有清楚地了解企业的要求,首席信息官才能正确地选择技术,以应对复杂和僵化的遗留系统。最有效的方法是不要先从IT职能开始,而是先从公司的需求入手,然后对变革进行规划,以6至12个月为跨度—而不是按照传统的5至10年的跨度—进行IT决策。任何更新IT环境的项目必须考虑到公司的进化战略,否则就会错失“给未来上保险”的机会,无法建立起既能支持现在增长,又能支持未来增长的系统。首席信息官对IT敏捷性的追求使得组织非常注重IT服务的架构方式。从供应的角度来说,进行简化的过程反映出的是标准化解决方案的不断成熟,组织会授权应用软件,并越来越多地运用平台即服务(PaaS)、软件即服务(SaaS)和业务流程即服务(BPaaS)解决方案。为了充分利用这些新动向,首席信息官需要清楚地掌握如何将这些元素融合到系统架构中,以及这么做会给运营模式带来什么样的变革。

企业新战略

云计算技术让首席信息官和首席财务官找到了激动人心的新的可能,因而挖掘不一样的创意,调整IT基础架构、提高该职能的弹性和敏捷性以支持创新性的现代化企业。在这样的机会中,其中一个是双轨制ERP,能够支持企业成长并优化成本。它有别于传统的ERP整合战略,这是一种扩张战略,让组织能够培养出所需的敏捷性,以增加新的商业模式、整合收购和支持创新。

在“双轨制”ERP战略中,公司运行传统的全局ERP系统处理集团层面的事宜和现有业务,并在分公司或新业务单元的层面运行单独的SaaS ERP解决方案。这种双轨制战略让公司得以切换其商业模式整合的处理方式,从而不需要将新的、不一样的实体强行塞进同一个解决方案中,同时又能保留统一的财务报告机制。这种做法得出的就是“中心辐射型”ERP模式。

在公司评估满足业务需求的选项时,经验告诉它们,在良好适用双轨制ERP战略的案例中,资本和运营的成本显著降低,大幅提高了敏捷性,加快了终端用户的接受过程,同时能灵活地给企业的增长和创新提供支持。

双轨制ERP让公司能采取灵活的做法,既能保留支持核心业务的IT基础架构,又具备独特的云服务ERP创新平台,服务于公司不一样的需求,例如新的商业模式、定价策略、分销方式和其他创新。举例来说,对于一家通过传统的中心地带多日租车模式发展起来的租车公司来说,其商业模式跟按分钟租车的新企业在本地市场灵活机动的做法就很不一样。这些运营上的差异说明,双轨制ERP可能很适合新的企业。

或者再以一家连锁零售杂货店推出数字下单和送货上门|服务为例。这些从根本上存在差异的业务需求或许最好通过双轨制ERP来进行支持。这种方法能最快地支持新的业务需求,并且在进行创新变革时不会给业务带来干扰。收购、合资企业与初创企业一样都是“中心辐射”模式的主要目标。对于所有“分支”都实施同样的双轨制系统使得公司能在分公司层面实现标准化,并形成成本和运营上的优势,因为连接、协调和治理多种本地ERP系统的难度和成本降低了。

IT职能现代化时的常见问题

在首席信息官和首席财务官评估双轨制ERP和各种其他类型的云解决方案是否能满足他们的业务需求时,他们会在做出判断前面临一些共通的问题。

采用云解决方案后公司有哪些收益? 云解决方案能轻易地调整规模,以支持增长和业务周期,因为这类解决方案是基于用户或操作的数量进行购买的,公司支出的成本不是固定的,不必购买永久性的许可。借助云服务的优势,公司能够从SaaS和PaaS提供商的产品创新和为此进行的投资中受益。由于云服务提供商有责任确保应用程序无缝升级,它们也能借此规避风险。此外,还有一个好处是,由于它们加入的是一个多租户的社群,有越来越多的客户去帮助其他客户解决后者的组织中尚未出现的技术和业务支持问题。在许多情况下,云解决方案要比现场的解决方案更容易立即开始运作,并且更容易整合,因为云服务提供商提供的这些应用程序形成了一个生态体系,让其整合难度降低。IT组织不需要为了支持新的解决方案而相应地增加人手。通过增加人员的利用率,IT组织能够将数据中心的资源重新调配,以最大限度地发挥对组织的价值。

企业是否已经做好了应用SaaS的准备?为什么要现在用? 选择现在是因为有个很简单的理由,不作为的实际成本要比应用这种解决方案所感知到的成本和风险更高。关键利益相关人提出的问题有时会延缓决策的速度。利益相关人经常问的问题包括:

· Saas能支持我的绩效需求吗?

· 在可用性超出我们的掌控范围的情况下,SaaS能否满足关键使命应用的需求?

· 云解决方案能否保证我的敏感数据的安全性?

· 我能不把那些需要付出高昂成本才能管理和维持的科技技能引入我的组织吗?

如果选对了解决方案,所有这些问题的答案都应为“是”。不过,在判断企业是否已经准备好应用Saas解决方案时,需要明确考虑该方案在企业内部形成的几种基本影响。

从资本投资模式切换到运营开支模式改变了规划和实施新的IT项目的方式,让企业内部能够更频繁、持续不断地实施变革。升级变得更加频繁,让组织能够以持续改善的方式吸收新的技术和职能。这种持续不断的、逐渐推进的实施和开发方式需要IT和整个企业内部采取新的管理法则。

SaaS在什么情况下适用? 许多组织的IT基础架构是僵化的,其核心是旧式的ERP系统,而以ERP为核心连接着许多纷繁芜杂的点对点式的、以定制方式整合的应用,而这些在升级时会变成大量的故障点。因此,对于需要培养敏捷性以实现IT职能现代化的企业来说,云服务ERP是个十分诱人的选项。判断云服务ERP是否适合公司的一个简单方法就是评估组织会强制进行什么样的重大变革,企业会面对哪些关键的痛点。这些有用的指标能判断出公司需要在什么地方采取措施,而不是拖延决策;在什么地方应该应用云服务ERP来发挥双轨制ERP的作用,为企业提供快速、逻辑化的解决方案。

组织该如何开始? 一开始要让关键利益相关人做出承诺。一旦得到了高管层的支持,团队应当开始详细了解业务和技术方面的要求,收集其他组织解决这一特定业务挑战的案例,以提供额外的洞见。在判定哪些供应商和解决方案最有助于应对这种情况时,这会成为至关重要的参考背景。由于SaaS和类似的云服务越来越受欢迎,使得大量的供应商也挂上了SaaS或云服务的名头。要判断哪个才是最理想的供应商或解决方案,需要根据多个相关的因素来评估随需应变服务的提供商。

首先,公司应当评估自身的要求,与市场上的SaaS解决方案进行比较,判断哪些SaaS解决方案最适合你的业务需求。重要的是弄清产品路线图,确认这些解决方案是否能进行定制化,并且要了解供应商实施的手段。另一个需要考虑的主要问题包括整合与开发公司的能力以及支持该解决方案的服务交付基础架构。多租户机制有助于体现SaaS所带来的许多经济和技术优势。公司应当考虑提供商促使解决方案进化的财务资源以及让SaaS顺利运作的承诺。

云服务ERP有哪些不同的部署选项? SaaS模式的随需应变特点提供了极大的灵活性,组织应当基于不同的实施情景进行考虑。公司可以先进行小范围的试|用,或先在有限应用的范围内证明该解决方案的价值。最终,那些成功应用了SaaS解决方案的公司会采用迭代的方式实现转型。我们的经验已经证明,这种迭代式的方法在正确运用的前提下,能够最大限度地解放价值,充分发挥IT职能的能力以取得不一样的效果,并为了未来而进化。云服务ERP部署的常见方式包括:

· 先在国内运营范围内部署,然后扩展到国际。这能帮助核心的IT人员在进一步扩大部署范围之前熟悉该应用。

· 在实际需要的基础上部署于公司的分支机构。这种做法适合对较小或更侧重于战术层面的业务单位部署以改善ERP能力,或者在IT职能用于部署的资源有限时适用。

· 按职能分阶段部署意味着首先在最需要的环节实施解决方案。例如,先推行核心的财务职能,然后延伸到库存、供应链管理、客户关系管理等。

随着大大小小的公司从战略层面看待科技在塑造公司未来上所发挥的作用,运用敏捷技术支持公司创新的需求现在已经成为了董事会上讨论的主题。

文章来源:世界经理人