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成为一流CFO的秘密——做好战略决策

曾经的CFO,只需要关注好财务方面的各项事务就能够把公司经营的不错,但如今,市场瞬息万变,CFO除了要在公司财务健康方面做好管理,更应该在战略层面发挥作用,以应对大数据、信息化等技术变革带来的挑战。

以总部位于美国康涅狄格州的工具制造商史丹利百得(StanleyBlack&Decker)为例,该公司的CFO正领导组织进行业务分析和报告能力的全球转型工作。他还修改了预测流程,根据销售的驱动因子而不是财务趋势进行预测。此外,该公司一方面采取多维度手段来进行绩效报告的编制,另一方面应用预测分析的力量,创造出了更精准和透明的流程。这种做法凸显了CFO在复杂项目中的变革管理技能,这要求他能够协调运作约90个独立的ERP系统。

公司从中可以预期的收益包括:更多样化的业务组合,并且在十年计划的中期将收入提高约30%—这可不是什么零敲碎打的小钱。

事实上,CFO的基本任务—监管公司的财务健康—一直都是良好企业实践的前提。如果没有他们在财务方面的精明眼光,以及在他们监管之下进行的必要的记录和报告工作,没有哪家公司能够顺利达成合规和风险管理方面的要求。

但直到最近,财务高管们在战略决策方面能够发挥作用的范围依然很狭窄,而且在企业转型中几乎发挥不了什么作用。的确,组织期待他们为战略的财务影响而承担责任。

但是他们中的多数人仍然几乎完全专注于自身的职能部门。

将来的情况就不同了。2008年金融危机将CFO推到了企业的聚光灯下。如果公司想要在危机中生存下来,其最高管理层就必须具备成本管理的技能。许多CFO通过下大力气确立严格的制度,从而提高了企业的运营效率之后,都取得了良好的工作成果。确实,他们出色的财务监管工作让企业拥有了充足的现金流,并且收获了丰厚的利润,从而将股价推至历史新高。

CFO在财务方面的杰出表现极大地增强了他们在公司里的地位和影响力。咨询公司埃森哲(Accenture)和软件公司甲骨文(Oracle)曾经面向900多位财务高管进行了民意调查(全球抽样,涉及多个行业),71%的受访者声称,与三年前相比,他们对战略的影响力显著提高;近三分之二(65%)的受访者称,根据他们亲眼所见,自己在决定和制定战略方面的影响力更高了;近半数(47%)的受访者提到,他们在企业转型工作上的影响力有所提高。

与此同时,大数据变得越来越重要,而这对CFO来说简直是天赐良机。CFO正努力将越来越丰富的关于市场、销售、客户和内部运营的数据加以整合,以挖掘机会,提高企业增长速度和盈利能力。

应对多重挑战

不过,这个过程可不是一帆风顺的。确实,在完成这一新的战略性使命时,CFO需要面对多重挑战。经济的复苏趋势依旧十分脆弱:人们对于2013年全球GDP增长的期望值是2.9%左右,比2012年的表现低了约30个基点。用于支持盈利能力的成本和现金流管理很明显仍将是企业关注的核心问题。

但是,CEO同时也在努力提高企业的运营效率,从而进一步推高生产力,乃至为企业收入的增长提供一个平台。由于运营效率的提高难度越来越大,企业领导者期望CFO能够帮助他们寻找和管理新的生产力模式,以应对复杂度越来越高的全球经济。

将业务扩张到新兴市场并快速采用新的数字技术,使得企业必须掌握的数据在数量和累积速度上都大大增加。与此同时,政府的合规要求也变得更加严格。CFO必须设法应对国际财务报告标准不断变化的要求,更要应对不同地区的环境和劳工规定给企业带来的成本压力。

埃森哲的研究和经验显示,在创新技术和新的运营模式的协助下,对业务支持流程进行全球范围的、跨职能的整合能为企业带来巨大的利益,确切地说是带来两成至三成的产能提升。我们的调查也显示,大多数CFO认可这种转型手段的价值。大部分(57%)的受访者相信,有目的地对数字技术和能力(例如大数据和分析方法)进行投资将是企业未来竞争优势的一个重要来源,而现在正与CIO协作以部署这些能力的受访者达到84%。

有些CFO甚至走得更远。一流的CFO曾在经济低迷时作为其本职部门的创新者脱颖而出,如今利用其提升后的地位,更多地参与到了改善运营效率的工作中,而这一结果也符合组织的目标。他们事实上是在按照史丹利百得的CFO的方法,担任企业转型的先锋。

对数据进行精细化梳理

一流CFO的影响力之所以越来越大,是由于他们对数据既有全面的宏观视野,又能从细微的角度了解细节—这得益于在技术引导下的财务转型让他们“看到了企业发展的下一阶段”。

比如说,想象一下,贝克休斯公司(BakerHughes)的CFO结合自动化、外包和分析方法,对于数据的分析价值有了更深入的洞见—不仅是财务部门的数据,还包括这家位于休斯顿的油田服务公司其他职能部门的数据。

贝克休斯依靠其会计流程,在80个国家开展业务和进行内部控制,而这些会计流程来自七个各自独立的分公司审计小组,并不断发生动态变化,却没有发挥成本协同效应。公司也因此根本无法通过有效的分析获得洞见。

于是,CFO启动了“一个贝克休斯财务转型项目”(One Baker Hughes Finance Transformation Program),旨在实现整个公司财务会计工作乃至规划和预算职能的标准化。如今,该项目每年为公司节省了5,000万美元的劳动力成本,将财务成本削减了35%。更重要的是,这一项目将CFO变成了强大的“C字头”(即“首席”级别的)合作伙伴,证明他具有宝贵洞见,了解该在什么地方进行有效投资。

这样的CFO的眼界远不止财务的范畴—比如说,会涉及营销、销售、运营和IT等多个职能部门的投资。他们能够发现企业哪里存在低效或冗余的运作。他们能够更好地判断现金流动时最重要的关键绩效指标,从而衡量企业将产品和服务的投资通过销售转化为现金的过程有多健康。他们还能更快地捕捉到机会,更有效地进行风险管理。

运作模式转型

通常,一流的CFO会在财务职能取得成功的基础上扮演更注重跨职能作用的角色—与公司的其他领导者合作以扩大自己的影响力,从而推动企业运作模式更广泛的转型。

比如说,在经济危机的背景下,一家全球顶尖饮料公司的CFO帮助该组织在新兴市场保持了迅猛的扩张势头以及每年红红火火的销售业绩。如今,他与CMO(首席营销官)和CIO携手,掌管一个以分析法为基础、旨在改善未来规划流程的项目。通过利用先进的在线分析工具来简化和优化其方法,该公司力求增加市场份额并提高利润。

与此同时,总部位于马萨诸塞州的医疗解决方案供应商波士顿科学公司(Boston Scientific)的CFO在对该公司分散式、劳动密集型的财务流程进行成功转型之后,在战略方面发挥了更突出的作用。该转型项目结合了标准化和共享服务(外包),为波士顿科学公司节省了数百万美元的服务成本。现在这位CFO正负责公司定价方面的转型,旨在增强公司的盈利能力—这一责任需要与IT以及销售和营销部门密切合作。

一家大型的欧洲银行为改善管理、团队建设、监管报告以及客户盈利能力,开发了一个整合的架构和流程,CFO在其中发挥了重要作用。支持客户盈利能力和报告解决方案的数据仓库架构源自财务领域,并在经过扩充之后包含了业务、风险和资金数据。这一功能可以帮助这家银行在企业、监管机构和资本充足率方面比竞争对手更能满足现在和未来的要求。

在某些案例中,CFO甚至领导着企业的全面转型方案。例如:皮肤科制药公司高德美(Galderma)的CFO发动销售、制造、研发和营销职能进行了端到端的财务和绩效管理的整合,大幅提高了预测的准确性,拓宽了这家增长驱动型公司在规划方面的广度。

实现全球整合

一个全球整合的企业服务架构,在配备了可复用的合并整合能力之后,将有助于最大限度地发挥转型后的优势。确实,我们的客户工作|证明,这种全球共享服务是必不可少的,是对运作模式转型的生产力优势进行优化的关键。比如说,它们为有效的端到端流程和发挥规模经济的效应提供了平台。它们让组织的利益相关人能够更稳定地访问种类更多的服务。

很明显,越来越多的组织正以这种架构为方向进行转型。比如在史丹利百得,CFO就和公司的CIO合作,在他们的组织下实施了这种架构。而波士顿科学公司的CFO也同样意识到整合的企业服务(被称为“BSC全球企业服务”)是企业的战略资产,具有强化企业未来增长曲线的潜力。

第三方的研究显示,过去12个月内聘请具备财务经验的人选担任CEO职位的企业大大增加:23.5%的CEO如今拥有财务背景,而在2012年这一比例只有13.2%。而广为流传的CFO转型担任CEO的例子—其中就有西门子和汉堡王—更令人们坚信,CFO在最高管理层中的地位牢不可破,而且在高层的核心之中为企业的成功发挥着越来越重要的作用。

文章来源:世界经理人