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九条实用建议加强财企合作

在目前信息化程度逐渐提高的环境下,财企合作成为企业发展的必然,财务部门如何在企业中发挥更大的价值,成为企业需要考虑的重点。但企业在实现财企合作的过程中,也遇到了不少阻碍,本文介绍了九个实用有效的方法,为企业能够尽早实现财企合作,创造企业最大价值提供建议。

当今企业的经营环境竞争程度高,情况复杂、微妙、不稳定、快速变化且创业氛围浓厚;广泛的社会和人口统计学变迁时刻影响着企业通过何种方式、在何处满足全球消费人群的需求。而世界经济的大环境也在经历再平衡。不过,对企业经营影响最为深远的因素当属科技的突飞猛进。打造竞争优势,归根结底就是技术创新。企业如何有的放矢地利用数据做出更加高效的决策,将决定企业的成败。

企业数字化程度不断提高,创业氛围更加浓厚,新的、成功的商业模式能够更加有效地满足客户需求,勾勒出竞争白热化的企业版图。上述发展趋势还会对未来的财会职能产生深远影响。在瞬息万变、海量数据的商业环境中,从企业数据中见微知著是创造竞争优势、提升企业价值的关键所在。

ACCA和IMA认为:上述发展趋势既是摆在财会职能部门面前的一个重大机遇;也是对整个部门在企业内部影响力和声誉的一大挑战。我们的研究更加证实了这种观点。根据对财会洞察的分析,很多企业在开展财企合作的实践过程中无法跟上快速变化的形势。基本上,企业面临三大障碍:未能从领导层和战略高度将实际与目标完美校准;财务部门技术落后,“工具配备”效率低下;财会人员的能力尚无法驾驭环境的变化。

机遇

未来将是以信息为中心的时代。企业需要通过更好的决策推动创新、建立竞争优势。而这两者均离不开更能洞察真相的数据分析。企业数据的扩散对财会职能部门而言是千载难逢的重大机遇,可以借此良机拓展其在企业内部的影响力,发挥带头作用,支持企业创造价值。

改善财企合作的九点计划

随着企业数字化程度的日益提高,企业更需要具备创业精神、营造竞争氛围、提高企业决策效率。企业比以往任何时候都有赖于财会职能部门提供情报,通过及时和权威的洞见帮助企业做出决定。这对财会职能部门而言意味着压力。但研究也显示,我们仍然需要解决一些基本问题。本报告针对改善财企合作提出了九条实用的行动建议,并分为三大部分:确立使命、定位信息、部署人才。

A:确立使命

商业环境的改变对财会职能部门而言无疑是一个帮助企业创造和保持价值的良机。财务部门可以借此更进一步为企业提供宝贵的决策支持服务,实现企业绩效的真正改观。但是首先,财务部门需要确立自身使命,并使之成为一项可持续的使命。很多企业对财务部门的理解都有待转变。我们的研究显示,财务部门在争取和维护自身使命时要把握三个关键点。

1. 在财务部门内部营造合适的文化

想要提供企业需要的财会洞见,首先要在财务部门内部营造合适的文化,以保证财企合作的可持续性。CFO的作用很关键,通过发出“来自高层的声音”改变外界对财务部门的固有印象,对内树立财务部门在提供企业监管和商务洞见两方面的信誉。财会职能部门则需要充分融入企业,不能成为一个游离的“合作者”。

2. 保证承诺

很多时候,财会职能部门都是在向企业“强推”财企合作的责任。虽然建立了合作架构,事前的参与度却不够,也缺乏对合作目的的充分了解。若想实现可持续财企合作并取得成功,就应该让企业“主动接受”这一合作,主动提出要求。这是在双方深入合作的过程中逐步建立起来的,需要假以时日,不能一蹴而就。

3. 了解如何证明你的价值

财务部门需要不断展现自身能够为企业带来的价值,更好地证明自己。只有这样才能换取企业的长期投入,帮助财务部门充分融入企业整体。

B:定位信息

当今企业需要在更短时间内做出决定。未来变得愈发不可预测,正可谓差之毫厘,失之千里。在数字化的商业环境中,有效利用企业数据将是创造和保持竞争优势的重中之重。然而,财会职能部门的数据和技术状况通常很复杂,也很碎片化。在有限的资源中,优先要务必须是:关注重要的企业活动,发现最具价值的数据闪光点,利用更高效的技术手段,推动更快更好的决策制定。

4. 权衡孰轻孰重

研究显示,绝大多数财务部门都不确定从何处入手锁定财企合作的资源,以便从中获取最大价值。财务报告中仍然充斥着过多的度量指标,回顾性报告和前瞻性报告之间平衡的问题亟需解决。若想让有限的财会资源发挥最大的效率,就应该从根源上分析最重要的企业度量指标和影响这些指标的活动。

5. 简化技术格局

面对企业资源计划(ERP)的疲劳轰炸和商业情报“单点解决方案”,财务部门往往会被拖垮。大量的手动调账工作耗尽了财会资源,既不能增加价值,又会妨碍洞见的产生。财务部门应该尽可能地简化系统。市场上有一些新出现的技术和云解决方案,为财会人员带来了希望。

6. 数据分类

财会职能部门需要再次阐明对信息的需求。首先要明确哪些才是关乎企业成败的度量指标和工作,然后才是获得与之相关的数据。而编码、数据分层和分类已经无法与快速变化的环境保持同步。

C:部署人才

财会职能部门所拥有的技巧、能力和行为,决定了谁是胜利者,谁是失意者。理念、创新和“以客户为中心”则是未来成功企业所不可或缺的特质。为此,财会职能部门必将面临更大的压力,必须展现出足够的商业头脑、创业精神和挑战企业的自信,还有就是愿意并且能够承担财企合作风险的担当。环境的转变需要财会人员掌握不同的技能,关键还有不同的财务理念。

7. 建立高效的架构

财企合作的效果至今仍然差强人意。在实际操作中,财企合作往往受到其他责任的多重制约。绝大多数首席财务官仍希望进一步“净化”财务部门的角色分工。财企合作资源是否应该“充分藏于”部门内部是一个长期存在的架构问题。虽然贴近业务的优势不言而喻,但也有些人担心财务部门的手未免伸得过长。找到最“匹配”企业主流文化的套数很关键。CFO通常青睐于将报告线并入企业和财务部门。

8. 规划重要能力

对于改善财企合作,显然有一些能力是应该优先考虑的:沟通技巧、分析技巧,以及培养对企业和行业的进一步认识。除此之外,财会领袖还提到了几项能力:能够应对从捉襟见肘到进入增长阶段的挑战,为必要的商务能力做好准备,以及随机应变。这反映出“短视主义”的一个普遍问题。很多财务部门的关注点将从企业监管转移到增长上,回过头来还要反思主流经济气候和商业环境。财会团队需要长远的人才规划。更何况,现有的财企合作技能培养方式和企业最看重的技能之间尚存在不对等的情况。人才管理方式仍有待改善。

9. 转变财务理念

财会领袖纷纷提到,合适的行为是财企合作成功的基础。但同时他们又遗憾地表示,这些行为恰恰是财会团队所缺失的。能够在企业上下建立牢固的合作关系,具备挑战企业权威的自信心(在某种程度上首先是对数据的自信),以及渴望对企业绩效产生真正的影响,都为诸位财会领袖所看重。在快节奏并竞争激烈的创业环境下,时刻准备好与其它团队一起承担财企合作的风险,坦然面对各种不确定因素,对财务部门来说都是必须培养的、越来越重要的能力。

文章来源:世界经理人