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小企业也可以实现大信息化

对于很多小企业来说,ERP系统看起来可能显得过于庞大,使得小企业在使用ERP的过程中,面临着不少危机与挑战。但倘若小企业不紧跟上时代的步伐,只会将和大公司的差距拉的越来越远。本文以Edmac公司为例,描述了它在实施ERP时面对的9大挑战,相信很多小企业都能在文中找到借鉴点。

在全公司范围内实施新技术的Edmac Compressor有限公司深知所面临的挑战有多大。那意味着众多数据的转化、寻找捷径的试探、对变革的恐惧、规划新的业务流程……短期来看,技术升级需要的种种资源是一笔大的消耗。

Edmac的主营业务是分销用于工业行业的空气压缩机,并提供售后服务。通过最近的结构重组,Edmac确立了新的总部,并增加了4个位于不同地理位置的分支机构。现有的信息系统已经不能支持这次结构重组,所以Edmac决定启用企业资源规划(ERP)系统。

导致公司下此决心的主要原因是:旧系统已经过时,甚至无法追踪分店的存货情况。旧系统也无法存储各种重要信息,比如某些顾客需要的特殊运送方式。更为甚之,旧系统不能将数据转化为更为细节性的信息,比如哪些是业务高成本地带,哪里的销售额降低了等等。Edmac需要的是能够提高运作效率的新系统。

在启用类似ERP这样庞大的系统时,像Edmac这样的小公司常常面临9个方面的挑战。我们来看看Edmac有哪些实用的方法克服这些困难。

小公司可能陷入的一大误区是:投资过于复杂以及性能过高的软件,超过了公司的实际需要。那些额外的功能可能带来大的损耗,系统可能使公司永远得不到预期的投资回报。另一方面,过于压缩成本又可能使公司购买的系统满足不了日后的需求。

为了做出最佳选择,Edmac对软件所期望达到的目标和性能做出了清晰的定义,包括:存货控制、定单录入、采购以及诸如”千年虫”问题、图形用户界面等等的操作要求。管理层鼓励员工大胆提出自己的期望。结果,他们并没有提出太过分的要求。

最后,Edmac给几个软件供应商发出了一个25页的产品期望详述。他们最终选择了在工业产品分销领域拥有20年软件开发经验的某个供应商,因为Edmac看中了其软件的特点,以及设计合理、友好的用户使用界面。

寻找最佳途径

在大公司里,实施某些管理系统往往要费时1年甚至更长,这对小企业来说,花费的时间太长了。况且,繁冗的实施步骤可能会为整个企业树起过高的成本壁垒。虽说选择合适的软件可以解决一部分问题,找寻最佳的实施方式同样也非常重要。

为了保证良好的运作流程,Edmac公司的执行总裁和总经理亲手领导了这个项目,这使得整个项目得到了高层的重视与支持。

他们俩都为项目的实施提供了宝贵的经验。12年前,正是这位执行总裁挑选了旧的管理系统,所以他对前一段时间里系统运作的方方面面都了如指掌。而总经理在以前的工作中曾经历过两次系统转化,她也非常清楚技术和人员方面的安排。

为了更好地掌握新的系统,他们在软件供应商的总部接受了80小时的培训。Edmac自行处理了本身的数据转换,这为公司节省了大笔的咨询费用,也保证整个过程自然而顺畅。

预期符合现实

采用新的信息系统免不了带来冲突、混乱和不满,在具体的运作过程中也会产生小故障,导致过分苛求,面临艰难的时刻。所以,每个员工从一开始就要对变革的必要性有所认识,对由此产生的冲击有所预期,这样才能创建积极而和谐的气氛。那些与此高度相关的个人要做好双份的工作,这样才能避免常规的工作被忽视。而清楚和开放的交流也是不可或缺的。

Edmac仔细地研究了新的信息系统如何配合正在进行的日常工作,以防止客户服务的水准下降或者对员工的要求过于苛刻。

项目领导人拟订出工作进度表,员工可以依此对自己的工作加以计划。工作会议也会频繁地召开,以更新并评估进展情况。

将公司的执行总裁纳入领导小组能保证员工与上层间的坦诚沟通,不失为聪明之举。在初期,与软件供应商紧密联系也颇为重要,他们能帮助减少混乱和挫折。

合理地分配资源

除了时间因素外,有效的实施很大程度上依赖于人的因素和投入的资源。中小企业的IT资源有限,因此,他们倾向于依赖软件供应商或者咨询顾问。

Edmac的执行总裁对于新系统的实施投入了相当大的力气。他调整了有关职责范围,将有些计划压后了6个月之久。总经理也将绝大多数的精力放在这方面,同时加班完成其他的工作。

克服对变革的恐惧

人们害怕变革有多种原因:员工认为他们不擅长用另一种方式完成任务;他们怕学不会使用新的系统;或者他们惧怕对原本熟悉的事物失去控制。要令他们热情地合作,项目领导人得让使用者参与实施进程,并让他们相信新的系统能改进工作成果。

Edmac的方式是行之有效的:从一开始,主要的使用者就被邀请参与进来。甚至在挑选软件时,他们就参与了竞标供应商的互动演示。在系统正式启动前,他们也都接受了大量的个人或者集体训练。系统运转后,使用者仍然能得到大量的帮助,直至他们对自己的新技能非常自信。

详细规划主要的业务流程

新系统所用软件应该与公司的运作配合得天衣无缝,这就要求对特定的运作流程所需要的详细工作步骤有清晰的认识。这意味着得将流程中那些不连续的作业和程序进行定义,并排序。

Edmac做了广泛的研究,尤其在两个主要的方面:工业产品分销定单处理和存货管理上下了很大功夫。执行总裁翻阅了大量出版物,参加了许多研讨会,找出可以改进的程序。带着新的概念,员工们在软件功能详述阶段就开始想象最主要的业务流程有哪些。

这样,每个人都能彻底了解那些程序。Edmac是这样做的:安装,测试,令新的硬件与软件稳定运行。对存货、客户和供应商等数据进行数据转化的测试。同时使用新、旧两个系统处理实际的定单,比较结果是否一致。由负责定单处理的人员拟订详细的定单处理程序手册。

由于要投入大量的时间和精力才能重新规划主要流程,这个步骤非常具有挑战性。

转化数据

转化可能变得一团糟。小公司通常没有中央数据库,花在转化数据上的时间自然也就要长些。无论过程多么艰难,这个步骤都不可或缺。

在对现存的数据相当熟悉的基础上,Edamc的执行总裁与软件供应商方的几个员工密切合作,后者都参与过类似的项目,经验丰富。公司将库存、客户和供应商的资料直接转化,但却手工输入销售定单、采购定单、应收款和应付款的数据。所有这些数据在处理前,都存储在旧系统里。

在最后的转化之前,Edmac做了大量的测试,并发现了一些数据的不符,这差点让Edmac慌了手脚。其中一处与将数据分散有关,而以前这些数据是放在一起的(比如城市、州、邮政编码)。如果Edmac没做相应改变,这些数据就会被新系统拒绝,而需要人工输入,非常耗时。

交易记录没有载入新系统,因为过去的数据结构与新系统的差异太大。即使不输入交易记录,输入未结定单也很慢。花费的时间显然给数据转化带来了成本,却非常值得。由此得来的信息能让管理层做出非常细致的市场分析。

走捷径的诱惑

小型公司在大型项目上能投入的资源是有限的,往往会不愿意在项目实施和软件使用上投入太多时间与精力。所有人都希望快速、顺利地实施有关内容,因此走捷径变得相当诱人。但是,如果你希望一步到位的话,一定要做在小范围内测试,并同时运行新旧系统进行”平行测试”。不要让系统过早地上线,如果遇到问题时再回头修补——那时可能已经太晚了。

Edmac的员工仔细地研究过哪些因素能保证实施成功,研究结果揭示出试图走捷径可能给组织带来潜在的伤害。例如,假设员工没有经过足够长的训练,新的程序也没有设定好,那么,客户的定单就可能被延误,损害良好的商业关系。一味想走捷径绝非明智之举。

培训和技术支持

ERP系统的特性和功能太多了,培训是必不可少的。Edmac首先必须花力气培训好培训师。公司的执行总裁和审计官(controller)就是首席培训师,控制着整个进程,回答所有跟公司经营形势相关的问题。

业务的专业性要求培训,而数据不太一致时就要结合具体的经营情况来分析了。在培训期间,定单处理人员提出了一些项目领导从来没有想到的情形,后来大家一起想出了系统应该怎样处理这样的情形。

正如审计官所说:”你不能只是买下系统。你必须拥有它。”因此,尽管Edmac不想在软件公司提供的培训上源源不断地花钱,它还是按软件费用的一定百分比购买了电话技术支持。

小公司要想在顾客要求日益提高的今天生存,技术上的更新绝不能吝啬。这样才能与大公司抗衡,甚至胜过那些”巨无霸”。

文章来源:世界经理人