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由大入小,改进财务管理从这几点入手!

财务,是一个公司极为重要的一个方面。许多中小企业的财务管理虽初具雏形,但仍有不少问题存在。中小企业和大企业的财务管理差距究竟在哪?让我们来看看一些财务管理做得优秀的企业,以下会介绍通用、海尔、中石化、沃尔马、京瓷等等。通过与大企业的对比,中小企业可以发现自身财务管理上的不足之处,并且由此借鉴作出改进。

世界优秀企业通用电器前瞻性财务管理

GE精心构造业务管理制度体系,以及卓越的文化安排。GE于70年代制定业务筛选模型,通过考察增长率,利润水平和竞争强度决定业务战略,通过这一模型GE将自已定义只做高科技,服务与核心业务。财务能对业务进行前瞻性预测,比业务还要精通业务,帮助业务增值,对业务的判断及对发展的掌控基于财务的深度分析等。GE财务深入运营前沿,对决策支撑,极强的决策能力真让人佩服。

海尔创新成本管控

标准成本创新管控,妙用“资源存折”。员工的“资源存折”和“银行存折”是一个理,也有“贷方”和“借方”:贷方是企业,上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源。借方是员工,上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵,得出一个数,便是这个员工收入的盈亏数了。海尔双赢模式,把员工和订单连在一起,但订单的本质是用户,包括用户的需求、用户的价值。人单合一,也就是把员工和他应该为用户创造的价值“合”在一起。双赢,即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱,而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。

石油化工集团公司全方位全面预算管理

五统一的资金管理运行机制。全方位、全过程、全员的全面预算管理机制。网络化、制度化、程式化的资产管理运行体系。适时、全程、高效、有力财务风险防控机制。财务系统始终坚持“两手抓”:一手抓强化财务管理,全力提升财务管理水平,一手坚持以内控制度为主要抓手,加强财务风险管理,逐步建立了比较完备的财务风险防控体系,对有效防控和规避财务风险发挥了重要作用。

沃尔马财务管理与资产配一流

沃尔玛作为世界连锁超市行业的巨头。建立和完善适合连锁超市发展的财务控制系统。对我国连锁超市财务管理与资产配置工作的开展进行深入思考。总结出积极有效的符合我国连锁超市行业发展的有效模式。

台塑:一日结算制度

每月的1日上午9点,王永庆桌上必然会端端正正地摆放着上个月所有公司的营业额、获利等财务图表,以便他能时刻掌握企业经营的实际状况。一日结算的本质不在于计算机的速度和财务人员的努力,而是涉及到了整个企业的流程改善、表单简化、电脑作业处理和作业的合理化。也就是说,它是整个企业管理水平的一个综合体现。

荷兰皇家壳牌石油公司风险管控体系

创立的政策指导矩阵,主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中等,无吸引力3类,并用赢利能力、市场增长率。市场质量和法规形势等因素加以定量化。

竞争能力分为强、中、弱3类,由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。由矩阵可看出,对落入不同区域的产品,用了不同的关键词指明应采用的战略类型。

壳牌集团考虑到技术、商业风险和法律责任这三个主要因素而采取HSE措施,提出必须要舍得花费人力和财力来预防事故的发生,这是明智的做法。

京瓷集团阿米巴经营模式

“阿米巴经营”为管理会计体系开创了会计领域的新天地,“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,将企业划分为“小集体”,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”以各个“阿米巴”为核心,自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,“全员参与经营”,打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,实现企业的飞速发展.日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式,业绩得以大幅提升。

二、差距及原因分析:

财务管理深入运营方面:

①目前中小企业状态:财务还停留在核算型,有的公司财务与业务相互脱节,业务报业务的数,财务报财务的数据,后期运营的结合度在逐步的提升,财务与业务进行核对。运营方面涉及不深。财务管理对公司决策,测算从开始无到有,还没有深入。

②分析原因:主要是因为现有的粗放型的管理管理模式及处于成长的阶段造成的。两分离状态,财务人员不懂业务,业务人员不懂财务,各报各的数,各做各的事;中小企业运营时更多依靠经验判断,没有财务的参于,财务管理没有在他应在地位发挥应有的职责;财务人员相应的分析能力及水平有待提高,没有能力发现问题,或预测,对市场行业不了解,不懂分析及相应测算思路,无法给决策提供支撑能力等原因造成财管无法深入运营,给应有的支撑。

③改进措施:针对提供决策方面,首先中小企业的经营要有财务人员的参加,逐步养成用数据说话的工作习惯。提高财务人员水平及能力,同时要培训理解相关的业务。

财务基础核算及时准确方面:(与台塑的差距)

①目前公司状态:目前中小企业财务的结算有的是每月8号出报表,10号出财务分析,相应的财务信息滞后。财务数据及时性与准确率不高达不到管理的要求。

②分析原因:首先财务核算的基础工作是各个相关的业务部门,业务部门数据录入出错不及时发现,财务数据势必根着错。因为许多岗位一人兼职多岗,不及时录入,部门之间的协同有相互推迟降低效率;ERP系统的维护有时会出问题需软件商处理影响时间。财务人员管控能力低等。

③改进措施:财务部要学习台塑是如何做到一日结算的,去学习管理理念和方法然后运用到实际工作去,踏着以前台塑足迹,一天一天的提前至达到台塑一日结算的水平。出台相应的管理制度,销售、采购、车间、仓库单据的录入要规范,要用标准的流程去管控。

成本费用精细化方面(与海尔的差距)

①目前公司状态:目前成本核算是没有达到精细化程度,比如晚间车间上班没有料,车间可以去仓库取料,领导要试料,车间取不开领用单据,单据不及时录入,录入出错。大料、小料期间划分不准确,上期领用实际是为本月订单做的等,对成本的监管只有月底盘点核对,中间没有监管,成本不实。

②分析原因:公司小企业初创,没有精细管理理念,观念认为肉浪在锅里。从管理到车间相关人员观念没有根上,公司的管理机制落后。

③改进措施:要学习海尔成本创新的成本管控。首先要明白任何事情不能盲目学习,如海尔的标准成本不适合给客户定制产品的模式,格兰式的降价成本在有的公司很难行得通,因为用的材料是专用。成品是专用的,不是标准化的通用。但是成本费用精细化到每个人头个。要学习海尔的创新,首先要解决人的问题,加强学习培训,教会创新思维方式。其次建议建立创新的奖励机制。让一线的员工如有节约成本的建议有相应的奖励制度。最成本及费用化的精细化管理要提上日程。第三要公司层面建成创新式公司文化要去探索和寻找,不谈改变与创新,西方半世纪前丰富的管理经验可以学习。

全方位的全面预算管理体系(与中石化的差距)

①目前公司状态:大部分的中小企业没有进行预算管理。

事前针对资金计划有提前按月销售报款,采购设备报付款每月针对资金的短款进行过事前的分析,提前做好相关的资金筹集及控制。要事前请购审批程序,所有的费用一般只有老总严把关来控制。

②分析原因:主要是思想意识的高度不够。从管理层开始,没有意识到做全面预算的重要性,认为不做预算不是也运行得很好,没有从战略的角度思考和规范运营,员工做事的先规划良好习惯没有养成。具体的执行层面认为,做预算太麻烦,业务这么忙,还要花上如此多的精力,人力去做预算,明天的事不清楚,还何谈明年的事情,老板叫做什么就做什么,预算只不过是形式,发生特殊的情况还是老总批。其次是技术层面不懂得如何操作。

③改进措施:通过培训改变提升管理人员们的全面预算的意识,要知道没有预算的企业是没有未来的企业。其次技术层面要去学习,最好请有经验的人员培训或做相关的交流。第三高层观念要重视,只有最高层重视并参与全面预算才能逐步完善做好做精。

风险管控方面(与壳牌的差距)

①目前公司状态:大部分中小企业没有专门风险管控体系。有的只是聘请兼职的律师,税务顾问。

②分析原因:中小企业大都规模小或没有发生重大的安全事故。

③改进措施:首先要从技术、商业风险和法律三个层面考虑不能仅限于安全事故方面。其次安全管理小组去定期进行全面的现场检查。坚持进行监视,记录和审查。第三要给安全提供各种资源,如设备、培训、人力、财力等。

文章来源:数字化企业网